中天华溥张宏波：审计委员会代替监事会后，审计部的职能如何定位

中天华溥张宏波：审计委员会代替监事会后，审计部的职能如何定位

作者：中天华溥首席专家 张宏波

2023年12月29日，新《公司法》经十四届全国人大常委会第七次会议修订通过并颁布。根据中华人民共和国主席令第十五号，新修订的《公司法》自 2024年7月1日起施行。

在本次修订的《公司法》中发生了一个重大的变化，就是“取消监事会”，由“审计委员会”全面代替原属于监事会的职能。虽然新《合同法》关于取消监事会的表述是可选项，但是随后国资委针对国有企业、证监会针对上市公司均迅速出台了更为明确的配套文件，明确提出取消“监事会”的具体时间表，并对审计委员会代替监事会之后的公司治理体系运行做出了具体的规定。

在这种背景之下，原来从职能上属于管理层，向管理层与监事会双重汇报的公司审计部的职能也就应该适应新的形势要求，其定位需从“双重监督对象”转向“专业化服务与监督执行者”，核心是围绕审计委员会的治理目标，强化“独立性、专业性、支撑性”，同时衔接管理层需求，形成“董事会（审计委员会）-审计部-业务部门”的闭环监督与服务体系。以下从定位逻辑、核心职能、关键保障三个维度展开分析：

一、审计部职能定位逻辑：从“被动合规”到“主动赋能治理”

在新《公司法》背景下，审计委员会的核心职责是代表董事会履行监督职责，包括监督财务报告真实性、内控有效性、外部审计独立性、合规风险管理等，而审计部是审计委员会实现该职责的“专业化执行手臂”，同时需要向管理层提供运营优化建议。与传统监事会架构下“审计部同时对监事会和管理层负责” 的模糊定位相比，新定位需明确两大逻辑：

核心归属：审计委员会代替监事会的职能之后，公司审计部要精确对审计委员会负责的要求。保障监督独立性的审计委员会作为董事会下设机构，直接对股东（大）会负责，审计部的“最终责任对象”从“监事会 + 管理层”聚焦为 “审计委员会”，避免因双重汇报导致的独立性受损，避免传统模式下可能因管理层干预导致监督力度弱化的现象。例如：审计部的年度审计计划、重大审计发现、负责人任免建议，需优先提交审计委员会审议，而非仅由管理层审批。

价值延伸：审计部成为审计委员会完善公司治理结构的同事，还应该为管理层提供“增值服务”，平衡内部监督与管理支持的职能。审计委员会的监督目标最终需落地为“提升公司治理效率与经营质量”，因此审计部不能仅停留在 “挑错”的合规监督层面，还需通过运营审计、风险审计等工作方式，为管理层提供流程优化、成本控制、风险预警等建议，成为“治理监督者的抓手”与“经营赋能的支持者”的结合体。

二、审计部核心职能定位：聚焦 “三大支柱”，支撑审计委员会治理目标

审计委员会的监督职能得到充分的延展后，作为监督职能发挥的重要抓手，公司审计部门需围绕审计委员会的核心职责，将职能拆解为“监督保障、专业支撑、沟通协同”三大支柱，确保审计委员会的监督需求有效落地。

三、审计部职能定位落实的保障：确保定位落地的 “三大支撑条件”

新治理体系下审计部的新定位的落实，需依托组织架构、人员能力、制度流程的配套调整，否则易陷入“定位空转”：

1、组织架构：明确审计部的独立性与汇报路径

汇报关系：审计部负责人需“双线汇报”——行政上向CEO（或CFO）汇报，以确保审计部的工作与运营协同共振，职能上直接向审计委员会汇报，以确保审计部监督工作的独立性。同时，审计委员会对审计部负责人的任免拥有“一票否决权”。

预算独立：审计部的年度预算需由审计委员会审议批准，避免因管理层控制预算而影响审计范围，之前也在一些企业发生过削减对高风险领域的审计资源以干涉审计事务的现象。

2、人员能力：从“合规审计”向“复合型治理审计”升级

审计委员会的监督需求涵盖财务、内控、合规、战略、数据安全等多领域，审计部人员需突破传统“财务审计”局限，补充三类能力。

治理洞察能力：审计人员应能够充分理解董事会及审计委员会的治理目标（如 ESG 监督、数字化转型风险），能将审计发现与治理需求关联。

跨领域专业能力：审计部要配备内控、法务、IT、审计、风险管理等专业、人员，满足审计委员会对“非财务领域”的监督需求。

沟通表达能力：审计人员要能将复杂审计问题转化为“治理层易懂的结论”，如能用风险矩阵呈现缺陷影响，而非仅仅传统的罗列审计证据。

3、制度流程：建立“审计委员会—审计部”的闭环管理机制

审计计划联动：审计部的年度审计计划需经审计委员会审批，且需根据审计委员会的临时监督需求（如股东关注的重大事项）调整审计计划。

整改跟踪机制：审计部需定期向审计委员会汇报“审计发现整改率”，对未整改到位的事项，需协同审计委员会向管理层发起“整改督办”，直至审计问题实现闭环管理。

绩效评价机制：审计部的年度绩效需由审计委员会主导评估，权重一般不应低于 50%，评估指标需包含“监督目标达成率”、“治理建议采纳率”等维度，而非仅由管理层以“运营支持效果”对审计工作进行单方面评估。

四、总结

审计委员会代替监事会后，审计部的定位本质是从“传统监督执行者”升级为“审计委员会治理目标的专业化落地载体”——既要通过独立监督为审计委员会提供“治理决策依据”，又要通过增值服务为管理层提供“经营优化支撑”，最终实现“监督不越位、服务不缺位”，成为连接公司治理层与经营层的 “关键桥梁”。