学了东鹏特饮的营销数字化，为什么你的人效依旧提不高？

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主笔：李文慧 编辑：舒紫花 排版：习丌

东鹏特饮用十年时间走出了一条极具标杆性的数字化高速发展之路。从区域饮料品牌跃升为行业头部，其数字化模式成为快消行业争相借鉴的范本。

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于是各个品牌都开始引进与东鹏特饮类似的数字化营销系统，投入了大量资源进行一物一码红包促销。

结果就是，大家都在利用一物一码技术来进行红包营销，但是投入产出比却并不理想，甚至随着时间的推移，发红包对于企业动销拉动的边际效应在逐渐递减。红包被异化成比谁红包更大的工具。

红包投入一年比一年多，动销拉动却越来越弱，终端甚至出现谁家红包大卖谁家货的恶性循环。与此同时，经销商抱怨利润被压缩不愿推品，基层销售跑断腿却不见销量增长，渠道与人员的双重低效成了增长的拦路虎。

这种单纯撒钱式的促销，不仅难以触发二次购买，更可能打乱价格体系，让渠道利润变得更加脆弱。

当红包营销陷入内卷，真正的差距不在于技术本身，而在于如何让数字化工具服务于“人”的效率提升。

被异化的红包与人效困境

营销数字化方向走偏，是很多企业陷入人效困境的核心症结。一些品牌借用市面已经成熟的技术，把营销数字化简化成了“扫码发红包”工具，既没有结合自身业务场景，也没有配套的运营体系。

红包金额从最初的1元涨到5元，再到10元，陷入“不发红包不动销，发了红包不赚钱”的恶性循环，终端为了快速套现红包，低价抛售产品，经销商利润被压缩，自然不愿全力推品，最终导致价盘混乱。（点击链接，了解更多：）

营销数字化是有用的高端武器，但现在行业里的普遍问题是“武器自己在打仗，而不是人拿起武器打仗”。

企业花大价钱采购了数字化系统，却只用来发红包，既没做到真正的营销（洞察需求、构建差异），也没实现深度的数字化（全链路协同、数据驱动）。

要知道，红包只是数字化工具的一种，工具与工具之间只有金额大小的区别，没有本质的差异化壁垒，你能发5元，竞品就能发8元，最终大家都陷入内卷。

真正要让营销数字化发挥作用，实现线上线下协同融合，单纯依靠技术是远远不够的，核心还在于人本身。

快消行业的深度分销模式，本质是渠道层层传导、人员步步推动的体系，渠道和人员就像多米诺骨牌，一旦渠道价盘混乱、利润失守，经销商会躺平、终端会消极，基层人员的努力再难转化为实际动销；反之，若只盯着人效指标压任务，要求销售人均销量提升30%，却不解决终端利润低、窜货频发的问题，最终只会陷入“人员越忙、渠道越乱”的死循环。（点击链接，了解更多：）

营销数字化的真正价值，正是打破这种恶性循环，同时打赢渠道稳定与人员提效两场战役。

先破局：渠道不稳，人效就是空中楼阁

为什么很多企业学了东鹏特饮的数字化，人效还是提不高？

根源在于渠道的地基没打牢。东鹏特饮的数字化能成功，前提是先理顺了渠道关系，而不少企业跳过渠道建设直接学发红包，相当于在流沙上盖房子。白酒行业的渠道链条远比饮料复杂，从品牌方到一级经销商、二批商，再到烟酒店、餐饮店等终端，每个环节都靠差价维系生存，红包营销恰恰击穿了这种脆弱的利润平衡。

营销数字化稳渠道的关键，在于跳出红包促销的短视思维，回归全链数字化的建设逻辑。

真正有效的路径应该是分阶段落地：

第一步，通过一物一码实现F2B2b2C全链路关联，给每个产品赋予唯一身份证，让产品从出厂、铺货、库存到开瓶的全流程数据都透明可查，这是解决窜货、掌握动销的基础；

第二步，建立“全域统价+智能分润”的模式，把传统经销商赚差价、终端赚差价的模式，改成所有人赚返利，经销商的利润不依赖拿货价高低，而是和其覆盖区域的开瓶量挂钩；终端的利润不依赖低价抛售，而是和推荐成功的开瓶数绑定

再提效：人效不是压任务，而是给工具

渠道稳住了，人效提升就有了坚实的基础，但这并不意味着把销量指标翻倍就能实现人效增长。

人效的核心是“单人投入”与“单人产出”的比值，现在很多企业的问题是投入虚高、产出低效。

基层销售每天要花2小时做数据报表、1小时拍陈列照片、1小时回复各部门群消息，真正用来和终端沟通动销、挖掘需求的时间不到3小时；管理者则靠“看报表、听汇报”管理团队，既不知道一线销售的真实工作状态，也无法及时发现终端的问题。（点击链接，了解更多：）

营销数字化提升人效，本质是用工具解放人，用机制激活人。

1.简化作业流程，把时间还给动销

让人员从繁琐的事务性工作中解脱出来，把精力聚焦在能创造价值的动销动作上。

简化作业流程是把时间还给动销的关键，快消行业的基层工作大多重复且琐碎，数字化的价值就是把这些工作线上化、自动化。

比如通过销售自动化系统（SFA）规范拜访流程：销售到店后用手机扫码就能完成库存上报，AI自动识别陈列是否达标，不用再人工审核；订单提交后直接同步到经销商的配送系统，补货周期从3天缩短到1天。

流程数字化后，基层销售的事务性工作时间减少了45%，每月能多拜访30家终端，这些额外的时间可以用来分析动销数据、制定促销方案，真正实现从“跑腿员”到“动销顾问”的转变。

2.聚焦关键人激励，让努力看得见回报

终端关键人激励，同样是提升人效的重要抓手。

很多企业把激励资源都投向了消费者，却忽略了经销商业务、终端店员这些关键人，而这些人正是动销的“最后一公里”。

经销商业务决定了产品能否铺到终端货架，终端店员决定了消费者能否最终选择自家产品。数字化能精准解决激励不及时、不透明的问题，某白酒品牌就搭建了关键人激励体系：终端店员推荐开瓶的奖励实时到账，还能在系统里看到自己的排名和收益明细；经销商业务的返利按周结算，系统自动生成收益报表，不用再人工对账。（点击链接，了解更多：）

终协同：渠道与人效的双向赋能

渠道稳定和人效提升从来不是先后关系，而是协同关系。

渠道数据能指导人员动作，人员动作能优化渠道管理，这才是营销数字化的终极价值。很多企业的数字化之所以鸡肋，就是因为把渠道和人员割裂开了，以技术为导向而不是以业务为导向：IT部门负责搭建渠道数据监控系统，销售部门负责人员管理，两者数据不通、动作脱节。

比如系统显示某区域库存积压严重，但销售不知道，还在拼命铺货；基层销售反馈终端利润低，总部却看不到数据，仍在加大红包投入，这种两张皮的状态让数字化工具难以发挥实际作用。

打破这种割裂，需要数据打通与组织协同双管齐下。在数据层面，要用数字化系统把渠道数据和人员数据整合起来，形成统一的运营视图：既能看到每个终端的库存、开瓶、利润情况，也能看到销售的拜访频次、推荐成功率、关键人激励兑现数据。（点击链接，了解更多：）

当系统发现某个门店连续两周开瓶为零，就能快速定位原因，是库存太多卖不动？还是销售没及时跟进？或是终端激励没到位？然后针对性调整策略。

在组织层面，要避免IT部门单独搞数字化，正确的模式应该是市场部牵头、销售部落地、IT部支持：市场部负责规划场景化动销方案，比如针对婚宴场景设计“买赠+开瓶返利”的组合策略，明确渠道和人员的协同目标；销售部负责推动经销商和终端执行，收集一线反馈，及时调整策略细节；IT部则根据需求优化系统功能，确保数据流转顺畅、激励兑现及时。

总结

最后想和大家分享一个观点：东鹏特饮的数字化成功，从来不是因为会发红包，而是因为它把数字化变成了管理渠道、激活人员的操作系统。红包营销之所以边际效应递减，是因为它只解决了短期刺激，没解决长期价值；而渠道稳定与人效提升，才是支撑品牌持续增长的两大支柱。

渠道稳了，人员的努力才有价值；人效高了，渠道的潜力才能释放。

如果你的品牌也在面临“红包失效、渠道乏力、人效低迷”的困境，或许可以先问自己三个问题：我的数字化是在修补存量，还是在建设增量？是在给渠道压任务，还是在给渠道保利润？是在逼人员扛指标，还是在给人员赋能力？

想清楚这些，或许就能找到破局的方向。

真正的营销数字化，从来不是比谁红包大，而是比谁渠道更稳、人员更高效。

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