行业观察 | 独资销售服务公司落地，福特以体系创新重塑在华品牌势能

福特“全资+合资”双机制，构建“主张—产品—服务—体验”路径，为跨国车企在华发展提供新范式

在全球汽车产业加速转型、跨国车企深耕中国市场寻求突破的当下，福特中国迈出了体系创新的重要一步。

9月23日，福特汽车（中国）有限公司（下称：福特中国）宣布设立全资子公司——福特销售服务（上海）有限公司（下称：福特销售服务公司），负责福特品牌乘用车及皮卡车型在中国市场的营销、销售与售后业务。在业界看来，这一决策是福特全球品牌战略升级在中国市场的关键落地举措，也被外界视为福特在华整合前端体系、提升用户体验、强化品牌韧性的深度调整。

与此前由长安福特、江铃福特等合资公司分担职能的“多头管理”模式不同，此次福特销售服务公司的设立将有助于福特品牌在用户体验、渠道管理与市场响应等层面实现统一，打造“一个品牌、一张网络”的高效体系。

这并非是福特告别合资的信号，而是在合资合作关系基础上推进的架构创新。福特方面明确表示，此举是与在华合作伙伴形成充分共识前提下推进的，未来将有效增强前端整合力与后端协同力。

值得关注的是，福特销售服务公司的成立，正处在行业重新洗牌的背景下。面对本土新能源品牌快速崛起，外资与合资品牌在中国市场正普遍承压。乘联分会数据显示，2025年前八个月，主流合资车企累计零售370.8万辆，同比下滑4.0%，市场份额进一步收窄至25%，与自主品牌的差距持续拉大。在电动化节奏、用户触点效率和品牌文化表达等维度，合资品牌普遍面临转型迟缓、节奏被动、体系冗余等多重挑战，利润空间也随之压缩，部分品牌甚至陷入“边缘化”困境。

分析人士表示，中国汽车市场正从“产品竞争”过渡到“体系竞争”，其中，渠道效率、品牌一致性、用户旅程、营销节奏正在成为决定企业能否赢得市场的核心变量。福特此次调整，不仅意在改善过去渠道资源割裂、响应效率滞后的结构性问题，更希望通过组织机制的优化，为其在华品牌重塑和新能源战略的深度推进提供结构性支撑。

打通体系壁垒，福特以“全资机制”打造一张高效网络

此前，福特品牌在中国的营销、销售和服务职能分别由长安福特、江铃福特等合资公司分管。虽然多主体参与保障了区域覆盖与本土参与，但也带来了网络割裂、职能重叠、效率滞后等问题。

换句话说，消费者从购车、金融到售后，常常要跨越不同体系，品牌体验难以统一，用户旅程也缺乏连贯性。显然，面对竞争节奏加快、用户期望提升的新市场现实，这一结构已经无法满足福特对效率与一致性的双重要求。

而福特销售服务公司的成立将全面统一该品牌在华的前端运营资源，从组织结构上打通原有“多点分布”的节点瓶颈。据福特中国介绍，新公司将统筹销售渠道、品牌传播、客户关系、售后网络等所有市场端职能，目标是在“一个品牌、一张网络”的逻辑下，重塑用户体验的闭环路径。这不仅有助于构建标准化流程，也将显著提升市场响应速度与品牌一致性 。

更重要的是，这一机制并未削弱现有合资合作体系。

福特方面强调，长安福特和江铃福特的职能保持不变，继续负责整车生产与研发工作。而全资销售服务公司则专注于用户触点与渠道运营，实现前后端职责的明确分工。这种“合资+全资”协同并行的机制，将成为福特在华打造“强前端+稳后端”体系的基础，也为其他跨国品牌提供了可借鉴的组织样本 。

从经销商角度来看，全资机制下的渠道整合意味着更加清晰的管理架构与高效的运营支持。统一的服务标准、一致的品牌表达、更直接的资源协同有助于经销门店提升销售效率、客户满意度与盈利能力等维度的综合表现。

对用户而言，网络整合最直观的变化是服务流程的顺畅与体验的统一。无论是咨询试驾、购车决策，还是售后维护、车辆升级，消费者将在同一品牌体系下完成交互，获得贯穿始终的品牌感知。这种服务一体化是当前中国消费者对高品质品牌体验的基础预期，也被业内视为跨国车企在华能否立足的关键门槛。

在分析人士看来，福特此次体系改革本质上是一次营销结构的机制重塑。福特并未“告别合资”，而是在合资基础上新增了自主营销抓手，将品牌管理能力前置，并用更高效的全资架构响应市场节奏与用户变化。这种“前端整合+后端协同”的路径，既保障了体系稳定性，也赋予品牌战略更强的落地能力。

“FUN天性，去野行”落地提速，品牌主张不止于口号

品牌战略的成功，离不开体系支撑。

此次福特设立全资销售服务公司，除了解决渠道割裂与效率不足的问题，更重要的是为“FUN天性，去野行”的品牌主张，建立了清晰的组织落脚点。福特希望通过架构的调整，将品牌理念从传播语言变为用户可触可感的真实体验。

福特销售服务公司的核心任务之一就是推进“纵横”生活方式体系的构建与落地。

该体系围绕四大板块展开，分别是：集体验、展示、社交于一体的“纵横空间”，构建车主社群文化的“纵横社群”，提供个性化改装支持的“纵横装备”，以及围绕全生命周期服务的“纵横守护”。由此，福特品牌将被赋予更多的身份价值，比如“生活方式倡导者”。

在“纵横空间”中，用户不仅能完成购车流程，还可参与新品品鉴、户外主题活动，增强品牌认同；在“纵横社群”中，通过组织野营穿越、越野挑战等活动，福特希望重建用户间的情感联系，形成以兴趣为驱动的圈层文化；而“纵横装备”将满足日益增长的个性化需求，让用户在细节中找到品牌共鸣；“纵横守护”则构建起全生命周期的服务支持体系，保障长期用户价值与品牌口碑。

值得一提的是，该体系的构建不再仅仅依赖传统经销商的单点推动，而是由统一的品牌总部协调资源、制定标准、统筹执行。在新的机制下，福特能够更灵活地组织活动、更精准地输出价值、更高效地链接用户，从而助力实现“主张—产品—服务—体验”的闭环路径。

同时，产品矩阵的推进也与品牌主张深度协同。在成都车展全球首发的智趣烈马，正是福特“FUN天性，去野行”理念的集中体现。该车既融合了“野行”文化的审美符号，也在动力系统上采用了符合新能源趋势的技术配置，展示出品牌文化与技术路线的深度融合能力 。

此次担任福特销售服务公司总裁的陈晓波，曾在长安汽车、雷诺中国等企业担任要职，具备丰富的合资、本土与跨国品牌管理经验。他的加入使得品牌主张与本土执行之间的链条更加紧密，团队更具对中国用户偏好与文化语境的理解与把控。这对于品牌战略从“想法”变成“行动”具有重要价值。

最终，通过渠道统一、体验体系构建与人事调整协同，福特将把“FUN天性，去野行”从一句口号，转化为一个可感知、可参与、可共鸣的品牌世界。这不仅为用户提供了差异化价值，也为福特在华品牌重塑打造了全新路径。

重构触点响应机制，体系创新为新能源转型护航

如果说品牌战略是方向、产品是工具，那么体系能力就是跨国车企在中国市场能否长期走下去的根基。特别是在新能源转型提速的大背景下，谁能更快地响应市场、调节节奏、投放产品，谁就掌握了主动权，这已经成为行业共识。而福特销售服务公司的设立，正是在这一背景下推进的前端机制优化。

传统合资体制下，品牌方在产品投放、价格调整、传播决策等方面往往受限于多层级审批流程，难以及时对接市场变化。尤其是在新能源产品节奏显著快于传统燃油车的当下，这种低效率已成为跨国品牌转型的显性掣肘。福特通过设立全资销售服务公司，希望在保持制造体系稳定的同时，为市场层面赋予更高灵活性与独立性。

未来，福特更多新能源产品将在中国市场加速落地。这一机制将确保新车型从“产品力”到“用户口碑”的完整链路。这正是新能源竞争中能否突围的决定因素。

更深层次来看，“全资+合资”双机制将为福特构建更具弹性的中国业务模式。

其中，合资体系负责研发、制造与政策合规，全资体系则负责品牌、用户与节奏调控，两者形成前后呼应。这种组织结构上的“柔性安排”也预示着跨国品牌在中国市场走向本土深耕、战略自控的新阶段。

不仅如此，这种机制创新还为其他跨国车企提供了范本。在当前本土品牌迅速崛起、价格战压顶、体系能力重要性凸显的格局下，率先完成组织层面的变革的企业将更有机会建立自身的节奏优势与品牌护城河。

可以说，这场以“体系创新”为起点的变革也将成为福特新能源战略在中国市场长期推进的基座。它不仅解决了当下营销响应慢、用户旅程割裂的问题，更为未来长期投入与品牌资产积累提供了组织保障，同时也是跨国车企真正实现中国市场再成长的前提条件。

责编 | 王祎