预见未来的人

文章作者丨纽约大学：Art Kleiner，慎思行采编翻译

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前言

皮埃尔·瓦克（Pierre Wack）有一次曾说：“我有一种在狼群中带领狩猎的感觉，我就是狼群的眼睛，向其他狼发出信号。而现在，如果你看到了什么严重的事情，但狼群却没有注意到，你最好弄清楚——你真的在他们前面吗？”

这一观察可能是对情景规划最简洁的描述。情景规划——即利用未来故事走向的不同可能（许多版本的故事都有着看似不可能的或戏剧性的转折）来制定战略——是为数不多的由企业在现实的利益争夺战中创造出来的管理创新方法之一。开头提到的皮埃尔·瓦克于1997年去世，他曾是荷兰皇家壳牌集团驻伦敦的精英规划团队的领导人。他与壳牌集团规划部的同事以及后继者们一起，设计并完善了这一重要的商业工具。

实际上，他在此过程中扮演了壳牌版本的女王特勤局中首席分析师的角色。情景规划方法使得壳牌集团的董事总经理（相当于CEO委员会）提前就意识到了他们所处年代的一系列最令人费解的事件：1973年的能源危机、1979年的严重价格冲击、1986年石油市场的崩溃、苏联解体、穆斯林激进主义的兴起，以及公司在处理环境和社会等问题上面临的越来越大的压力。自此以后，这种方法在壳牌之外广受欢迎，不仅在企业中，而且在一些政府部门中也很流行。例如，在南非从种族隔离制度向建立稳定的多民族政府和平过渡的过程中，情景规划就发挥了重要的作用。

然而，尽管情景规划方法具有突出的预见性和敏锐性，但在公司内部使用这一方法时，包括壳牌公司本身，情景规划也并不总是具有话语权。可以肯定的是，关于“能源危机”的情景设想，对壳牌公司的帮助要远大于其他竞争对手。20世纪60年代末，壳牌公司因其财务状况处于相对弱势而被《福布斯》称为“丑妹妹”，后来，壳牌公司一跃成为行业的两大领头羊之一（另一个是埃克森）。即便如此，壳牌公司似乎也会经常忽视自家的情景模拟中出现的警告。例如，在20世纪70年代和80年代，部分方案本可以帮助壳牌避免一些代价极其高昂的失败投资，还有1995年在北海泡汤的布伦特·斯帕尔（Brent Spar）储油设施计划，也给公司带来了严重的公关和法律危机。

这样的例子并非只有壳牌一家；大多数公司在模拟潜在风险与机遇的情景时，都会发现很难根据他们设想出来的故事而做出有效的、现实的决策。

皮埃尔·瓦克和其他人一样深谙这一悖论。今天，他的遗产比以往任何时候都更具现实意义：他所预见到的政治和经济的不确定性（他早在1975年就给未来取名为“急流时代”）已经成为当今商业世界的基本组成部分。如果能对模糊晦涩的未来有哪些挑战和机遇具备清醒的认识，那将是一名高管所拥有的最宝贵的财富。在瓦克看来，管理者最为众人称道的能力——完成任务的能力——只是他们必备技能的一部分。同等重要而且更加难得的，则是洞察先机的能力。狼群对自己所处的形势越是了解，它的捕猎就越有成效。尤其是在这个充满变动、令人惊异的时代，怎样才能让管理者产生这种认识呢？

2002年10月初，我前往伦敦的壳牌中心寻求答案。准确来说，我本是去参加壳牌公司情景规划30周年纪念庆典的。壳牌情景规划的第一个重大事件是1972年向董事总经理们提交的一份报告，其中就预测了即将到来的能源危机。我们在公司的一间宴会厅里与东道主盖德·戴维斯（Ged Davis）会面，他是壳牌公司负责全球商业环境的副总裁，也是公司里一位和蔼可亲、博学多才的情景规划领导者。大厅墙上挂着色彩鲜艳的壁画，上面画着许多年前模拟的未来走向，其中一些并没有实现，而另一些虽然看起来有悖常理，但却成真了：“石油的紧箍咒”“俄罗斯能源绿色化”“自由宽松政策“业务分级”。大厅里坐满了集团规划部的成员和校友，他们的年龄从30岁到80岁不等，另外还有大约30位不属于壳牌但在情景规划方面有一定名气的人。

在一次分组讨论中，我和一群顽固不化的火枪手（壳牌集团的规划部门总是雇用一些火药味很浓的人）一起讨论了“情景之后的生活”这一话题。当然，他们清楚地知道，情景模拟已经成为了一种普遍的咨询方法，并在彼得·施瓦茨（Peter Schwartz）、阿利·德·盖斯（Arie de Geus）、约瑟夫·雅沃斯基（Joseph Jaworski）、查尔斯·汉普顿-特纳（Charles Hampden-Turner）和基斯·范·德·海登（Kees van der Heijden）等未来学家和管理学作家的推广下流行开来，而这些人都曾是壳牌集团规划部的高级官员。目前，壳牌还在全球范围内建立了一个情景规划师和咨询师的同事网络；壳牌的一位校友纳皮尔·科林斯（Napier Collyns）因其在助力该网络发展上的作用，还在庆典上接受了表彰。(科林斯和施瓦茨在离开壳牌后共同创办了全球商业网络，这是他们情景模拟实践的另一个核心资源）。

但科林斯先生指出了情景模拟工作中的一个关键问题：壳牌最初的洞察是来自“多年来深入的研究、严谨的分析、持续的对话以及情景本身的反复迭代”——所有这些都是由壳牌神秘而出色的团队完成的。但随着时间的推移，这种方法似乎被淡化了，变成了一种为期三四天的研讨会，大家在研讨会上感觉自己离开了办公室，拓展了思维，但之后还是回到了照常工作的状态。一些激进人士认为，也许情景模拟的黄金时代即将结束。我们需要一些新的方法，来帮助企业像壳牌在1972年看到能源危机一样，清楚地看到自己未来可能会陷入哪些困境。

我觉得，如果皮埃尔·瓦克亲自来参加了周年庆典，他可能会觉得这些讨论无关紧要。毕竟，他在从20世纪60年代开始的职业生涯中，也经历过类似的挫折。

思考不可思考之事

20世纪40年代末，未来学家赫尔曼·卡恩（Herman Kahn）——当时还是兰德公司（Rand Corporation）的一名年轻国防分析师——开始用简短的故事来讲述核武器技术可能被敌对国家使用的几种方式，从而播下了情景规划方法的种子。(为此，《科学美国人》将卡恩形容为“思考不可思考之事”，他欣然接受了这一评价。）在兰德的南加州办公室附近，卡恩经常同一些编剧和制片人交往——其中一位是斯坦利·库布里克（Stanley Kubrick），他把卡恩当作《奇爱博士》（Dr. Strangelove）的原型；另一位是利奥·罗斯滕（Leo Rosten），是他建议把这些讲故事的方式命名为“情景”（scenarios）。

但到了20世纪60年代中期，卡恩的方法已经成为一种机械式的大杂烩方法，可能一下子就提供几十种可能的预测（通常由当时的大型计算机生成）。如果不是壳牌公司的两个人找到卡恩，这种方法很可能已经因为过于复杂而夭折了。其中一位正是瓦克先生，当时他是壳牌法国公司的规划主管（他来自阿尔萨斯-洛林，经常把自己的姓读作“雅克”的谐音）。另一位是泰德·纽兰（Ted Newland），他是一名高级规划师，以其对全球政治敏锐而理智的观察而闻名。1971年，瓦克和纽兰二人在壳牌总部携手合作，他们产生了两条重要的共识洞察。第一，阿拉伯世界的变革即将破坏现有石油体制的稳定，而石油公司已经在这个体制内占据了25年的主导地位（并从中获取利润）。第二，石油行业中的每个人都知道这一点，但没有人准备采取任何行动。在几位具有远见卓识的壳牌高管的支持下，两人组建了一个团队，让整个组织都意识到了这两件事。

对他们来说，情景规划只是一个起点。瓦克先生曾对印度和日本的一些秘教传统进行过深入研究，在20世纪40年代，他还曾是苏菲派神秘主义者葛吉夫（G.I. Gurdjieff）的学生。他学会了在世界各地培养他所谓的“杰出人才”；这个词在法语中并不是指天赋异禀或性格古怪的人，而是指对周围世界有着非同寻常的洞察力的人。当时，大多数石油公司的高管都认为，中东的紧张局势很快就会缓解，因为西方主导的稳定性将会取得胜利；之前都是这样的。瓦克和纽兰二人系统地研究了当时局势的每一个可能角度，尤其是伊朗和沙特阿拉伯政府面临的压力。他们最终得出的结论是，若想避免能源危机，要么是出现了奇迹，要么就需要一套重点突出的情景规划方案，让管理者们不仅在思想上意识到危险，而且在行动上做好准备。

“今天的人们几乎不可能相信公司（在20世纪60年代）的内视性，”范·德·海登先生在去年10月于伦敦举行的公司成立30周年庆典上说，“突然间，皮埃尔和泰德（即瓦克与纽兰）出现了，然后告诉我们，完全可以打开窗户，放眼看向世界。”

壳牌的反应

1972年到1973年初，集团规划部的信息在壳牌的全球组织内部逐渐传播开来：石油价格可能会从目前的每桶2美元飙升到难以想象的每桶10美元（实际上，到1975年，石油价格达到了每桶13美元）。尽管壳牌公司的部分管理层存在抵触情绪，但组织内部还是开始推行了许多常规性的节俭措施，这种节俭在20世纪50至60年代公司疯狂扩张的时期被遗忘得一干二净。这些举措使壳牌在危机真正来临时占据了有利地位，在1979年伊朗革命期间（当时油价第二次飙升，达到了每桶37美元）更是如此。而随着市场从这一系列冲击中逐渐恢复后，整个石油行业陷入了泡沫期。20世纪80年代初，石油交易商们普遍认为油价将持续上涨，他们不断竞购石油期货，进一步推高了油价。

而在20世纪80年代初，壳牌公司的规划部再次提出了一个非常反直觉的信息：泡沫即将崩溃。维系OPEC的力量将会支离破碎，能源需求最终将会放缓，整个行业将不得不缩减开支。当时的一位年轻规划师米娅·德·凯珀（Mia de Kuijper）提出，石油将成为一种商品。对许多高管来说，这是一个令人震惊的观点，因为正如德·凯珀女士后面所指出的那样，这就意味着“鹿特丹的交易员在决定石油价格上比总经理更有发言权”。1982年，泰德·纽兰站在壳牌公司的一众董事总经理面前，用一首童谣描述了即将发生在OPEC身上的混乱局面：“蛋头先生坐上墙头，蛋头先生摔了个大跟头”。在接下来的三年里，随着油价下跌，行业的整合重组开始启动，最终，被称作“七姐妹”的主要石油公司中有三家都被吞并了。

1982年，瓦克和纽兰离开了壳牌。瓦克先生开始为南非的一家矿业公司英美资源集团（Anglo American）提供全球化方面的咨询。在此期间，他有一个精彩的见解，谈到了种族隔离制度对黄金生产价格的影响。他说：“南非人认为他们拥有得天独厚的地理奇迹：黄金和钻石矿藏。但这实际上是‘人’的奇迹：工人在如此恶劣的条件下工作，工资却非常低。‘小心点，’我告诉他们，‘你们将会成为成本最高的生产者，因为这种所谓人的奇迹不会长久。’”

对英美资源集团的高管们来说，瓦克似乎是在预言种族隔离制度的终结。他们想听听更多的想法，他们的配偶也是如此；事实上，他们想知道的是自己的孩子在南非是否有前途，或者是否应该移民。一位名叫克莱姆·桑特（Clem Sunter）的高管接手了这一难题，在皮埃尔·瓦克的启发下，他为南非提出了两种情景：一种是“低劣的”情景，即白人想尽一切办法来维持种族隔离；另一种是“高尚的”情形，即白人接受不可阻挡的多民族社会趋势，并推动普惠式的经济增长，使整个社会能够健康发展（在一定程度上是要将南非企业带回国际经济格局中）。Sunter先生1987年出版的《1990年代的世界与南非》（开普敦Human & Rousseau出版社）一书在1980年代末、1990年代初成为南非的畅销书，销量仅次于纳尔逊·曼德拉的自传《漫漫自由路》。这本书因为帮助南非的白人群体认识到了从种族隔离向民族融合进行和平转变的价值而享有盛名。

温和的艺术

在瓦克离开壳牌公司时，他已经得出结论，情景规划本身——用他的话说——在改变“管理者的心智地图”方面，还远远不够有效。对我个人而言，解释这一不足之处的最佳方式就是讲述我自己的一个情景规划项目，这个项目是我在互联网泡沫最严重的时候为一家网络服务提供商开展的。

我们当时提出未来有四种可能的图景。其中三种都是能够轻松地取得成功的光辉灿烂的未来，最后一种则是一个悲惨的故事，被称作“Gruel”（意为“稀粥”）。在这个版本的故事中，愿意投给互联网创业者的资本市场几乎断绝枯竭了。在开会期间，我尝试着说服这个团队更多地关注“Gruel”，但没有成功。假设要为这一种未来情况做准备，就意味着要有一些现金储备，开销要更加节俭，并且团队要先聚焦于短周期的收入回报。如果他们当时照做了，今天也许还在互联网市场上存活着；如果我当时更加努力改变他们的认知，我可能就会有十足的信心告诉他们，这种最坏的情况不仅是可能的，而且是必定的。也许正是因为我的客户没有足够重视Gruel的可能性，所以他们的行为反而推动了它的发生。

那么，怎样才能设想出一种情景，让人们卸下天然的排斥心理，从而理解哪些是无法避免的未来趋势，并为之做好准备呢？瓦克先生在壳牌工作的最后一年里游访了世界各地，试图找出这个问题的答案。在他最终回到公司时，只带回了一张标有“温和的重思之道”（the gentle art of reperceiving）的神秘图表。这张图画出了一系列的流程，其中不仅包括对商业环境的研究（通过情景模拟），还包括对个人的自身意图、企业的竞争优势（类似迈克尔·波特）与战略选择所展开的的严谨、直观的审视。但即使是壳牌在瓦克这套流程的基础上建立了一些工作坊，也没能最终坚持下来。

事实表明，你不可能通过一些工作坊、研讨会，甚至不可能通过一个由分析师和内部顾问组成的精英机构来真正培养出这种能力。如果你真的想培养出环境适应性强的“狼群”，那么决策者就必须用自己全部的职业生涯来提高他们对外部世界的综合意识。瓦克先生所进行的情景规划，正是提供了这种长期、深入的培训样板：你必须自己实事求是地思考，研究当前的关键趋势；你要确定哪些是可预测的，哪些是不确定的；你要决定哪些不确定因素是影响力最强的；你要根据这些不确定因素来编造一些未来的故事；你要花一些时间来设想这些故事的影响；然后你要用这些影响后果来重新思考一遍……从而对将要发生且不能忽视的意外状况形成一种意识。

偶尔也会有个别公司，的确将这种使用情景的方式铭记于心了。例如，南非的一家能源公司萨索尔（Sasol）曾与一位名叫路易斯·范·德·默尔韦（Louis van der Merwe）的情景模拟专家合作，通过长达一年的精心设计，把整个公司的文化氛围转变成了情景式的思考方式——其中，部分方法是让全公司的管理层都参与编写和出版他们自己正在反复打磨的情景模拟书籍。当然，只有时间才能证明这是否能带来好的结果。经理和高管们表示，他们在面对风险时比以往更有信心，对各种选择也看得更加清楚。而如果只是进行一些情景模拟练习，通常不会达到这样的效果。

成功的公司一般都有一两个能够看清环境的人。皮埃尔·瓦克在世时从未全面阐述过他的方法论，但他的方法论是一种能够培养整个组织看清环境的能力的方法。能做到这一点的公司往往不为公众所知，因为他们害怕被模仿或超越(例如，萨索尔公司就对其方案内容严格保密）。

如果说，许多公司的高管在这个充满了意外和不确定性的商业时代看起来经常麻痹或退缩，也许并不仅仅说是环境因素吓倒了他们。或许是因为他们在日复一日地追求数字的同时，并没有把自己当做冲在最前面的领头的狼。他们没有系统地训练过自己，使自己能够极目远眺。

编辑 | Noah

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