国际巨头十年轮回战略演进

纵观国际石油公司两轮低油价应对策略的演变，可以看出其战略重心已从短期生存转向长期结构性重塑。

文/徐东

近日，美国石油巨头康菲石油宣布将裁减20%~25%的员工，涉及员工约8000人。这波裁员潮已蔓延至包括雪佛龙、bp、斯伦贝谢在内的多家石油巨头，2025年全球石油巨头裁员计划总人数已超过2万人。

低迷的油价是此轮裁员的最直接原因。随着国际原油价格在中低位徘徊震荡，裁员潮波及整个国际油气行业，全球油气勘探支出自2020年以来首次下降，叠加能源转型加速等多重变量交织互动，国际石油公司似乎再次踏入战略收缩的“寒冬”。那么，此轮低油价国际石油公司应对之策与10年前(2014—2016)有哪些不同?

10年前低油价，国际石油公司“六刀猛砍”。上轮低油价，国际原油价格从2014年起暴跌并于2016年达到最低点，国际石油公司通过延期或取消项目，减少资本化支出;剥离出售非核心油气资产，实施资产结构优化并获取现金流续命;精细化管理和精简组织机构，减少费用化支出;调整运营模式，实施管理集中化和标准化，提高经营效率;大幅裁员降低人工成本;推进上下游一体化，避免经营业绩大起大落共六大利器抵御低油价经营风险。其中，推进上下游一体化是10年前低油价周期内，国际石油公司唯一的创新之举。国际石油公司通过构建完整的油气产业链，实现纵向一体化，发挥对低油价时期油价波动的“减震器”作用，并通过内部价格转移，形成上中下游的补偿机制和增益机制，节约交易成本。这条举措在随后的2020年油价暴跌中也发挥出较好的上下游业绩互补作用。

此轮低油价，国际石油公司采用“三箭齐发”。第一，裁员与人工智能技术升级密切结合。此次国际石油公司大幅裁减人员，结合了全球数字化转型和人工智能技术的快速发展的趋势，在数字化、人工智能通过管理赋能，促进石油公司战略优化、组织架构更加扁平和柔性，业务流程更加“去中心化”的同时，使精简人力资源、优化组织架构在人工智能技术升级中实现，这或许是全球油气行业“提质增效”发生嬗变的信号。第二，资产处置不仅面向非核心油气资产，更倾向于剥离未及发展目标的可再生能源资产。与10年前不同，国际石油公司不仅剥离了部分非核心油气资产，而且主动对前期不及目标的可再生能源资产实施剥离处置，与相关企业、投资公司组建生态发展联盟，针对可再生能源业务实施轻资产运营模式。第三，业务结构调整综合考虑了油气行业周期波动与能源转型发展趋势。此次低油价应对是全球油气行业在需求、成本、转型三重压力下的自我调整，需要在短期业绩与满足股东分红、传统油气业务战略收缩、可再生能源战略发展甚至未来产业布局、“活下去”与“可持续发展”等方面实现平衡，在油气行业周期波动与能源转型遭遇逆流的背景下，实现企业战略和业务的长期性结构调整。

纵观国际石油公司两轮低油价应对策略的演变，可以看出其战略重心已从短期生存转向长期结构性重塑。本轮应对之策不仅延续了上一轮的成本控制与资产优化手段，更显著融入了数字化转型、可再生能源布局与能源转型趋势的深度考量。也说明，国际石油公司正在重新定义自身在低碳时代的角色，试图在周期波动与能源革命之间找到动态平衡。

对中国油气企业而言，参考借鉴国际经验和做法，绝非简单模仿裁员或复制资产出售，而是应该优化资产组合提升其韧性，加快与数字化、人工智能的技术融合、探索传统业务与新能源业务的协同发展机制，从而在不确定性与能源转型浪潮中构建更具前瞻性和抗风险能力的业务体系。