如何做到真正的“以客户为中心”？

在当前日益激烈的市场竞争中，越来越多的企业意识到“以客户为中心”已成为生存和发展的关键。但请问各位企业家和管理者：你们所倡导的“以客户为中心”，是否真正落到了实处？它究竟是一句口号，还是已经融入了企业经营的每一个细节？

笔者已服务两年的一家企业，我们暂且称之为M公司，企业文化中特别强调“以客户为中心”，全员上下都经常把“以客户为中心”这句话挂在嘴边；出现了客户问题反馈，也会快速响应，工厂在24小时内完成问题分析，出具分析报告和整改措施；董事长甚至提出，不能让客户承担任何损失。

对比大部分仍然把“以客户为中心”这句话停留在口头上、纸面上的企业，M公司已经切实地把“以客户为中心”贯彻到了行动中。但在我们的咨询服务中，仍然感受到了一些不一样的“味道”。

典型场景一：

针对一起客户投诉，品控部门联合生产部门进行了详细地排查，从原料投用到生产过程控制，从工厂存储到车辆运输，都没有发现不遵守标准的情况，于是在问题分析中说明此情况后，给出结论：该问题不是由企业内部原因造成的。

营销部门对此结论不接受，“你们生产怎么可能没有问题呢？没有问题哪来的投诉？”结果：免费为客户退换产品，生产部门被追责，承担退换产品的损失。

典型场景二：

M公司的某经销商销售某款产品时，未能全部售出，存放过期后，以产品质量有问题为由，要求M公司退换货。

生产部门调查后提出经销商存储问题后，销售部门驳斥生产部门：找理由推卸责任，不以客户为中心。

结果：免费为经销商退换货，生产部门承担损失。

在M公司的案例中，我们发现，在表面上，M公司尽可能地满足了客户（包括经销商）的所有要求，甚至是不合理的要求。M公司的领导者期望通过这种极致的“满足客户要求”，来换取客户的长期信任和合作。

但在结果上，我们发现，这种所谓的“满足客户要求”，并没有增加客户的信任和合作，反而进一步助长了客户不断提出不合理要求的风气；同时，压缩了M公司（尤其是生产部门）合理的利润空间，对企业后续的发展不利，并将生产部门和销售部门推到了完全对立的两面。

那么，我们能说“以客户为中心”是错误的吗？我们认为，不是“以客户为中心”的理念是错误的，而是M公司对这种理念的认知和执行出现了重大的偏差。

首先，毋庸讳言的一点是，企业（部分国企除外）最主要的目的，始终是盈利，一定程度上，“以客户为中心”也是企业达成盈利目的的手段。这一点，是不能本末倒置的，企业本身不盈利，不能持续的经营下去，又何谈服务客户？

其次，“以客户为中心”，是要充分了解客户真正的需求，并对这些需求做出合理的回应，而不能简单地等同于“满足客户的一切要求”。

客户的要求是否合理？甚至客户表面提出的要求，是不是客户真正的需求？这些是要通过深入地了解市场、了解客户，根据实际情况，实事求是地分析、判断，来确定的。

武断地将市场反馈的一切信息，不加处理地当作客户的需求，并要求生产端无条件地满足，这不仅会扰乱企业内部正常的经营秩序，本质上也不可能得到客户的长期认可，因为这种做法并没有从根本上满足客户的真实需求。

那么，怎么做才能挖掘出客户的真正需求呢？

我们还是可以回过头来看看，丰田当年是怎么做的。

丰田的市场销售人员，会逐家逐户地登门拜访普通消费者，了解这些潜在客户的住房、收入、人员构成、出行需要等情况，然后汇总数据，统计分析出基本的几项需求，以此设计基本车型，并提供满足调查中提到的其他需求的可选配件。

对比M公司的案例，我们会发现，丰田既有入户调查这样切实贴近市场客户的做法，也有统计分析的数据支持，还有可选配件以满足不同特殊需求，而不是简单地把客户反馈的一切信息原封不动地传递回工厂，要求加以满足。

除了挖掘客户的真正需求，还有一点需要特别注意：如何把客户的需求转化到产品上？对于大部分的企业，市场端的人员了解市场和客户，但不太了解产品；设计研发人员了解产品，但不直接接触市场和客户，也不清楚如何实现产品；生产端的人员清楚产品如何实现，但可能不了解产品为何如此设计。这里可以借助质量屋这个经典的工具。

典型的质量屋如下图：

质量屋是质量功能配置QFD的经典工具，能够将发掘到的客户真实需求通过逐步分解、传递，最终形成对产品各组成部分的设计和加工要求。

“以客户为中心”，这种理念对于企业的经营来说，肯定是正确的，但不能简单地等同于满足客户的一切要求，而是要识别清楚客户的真正需求，围绕着客户的真正需求做文章，帮助客户解决他们真正关心的事项，这才是真正的“以客户为中心”。