沃尔玛战略：社区店、大店、线上一盘棋，自有品牌商品占比不设限

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

在深圳区域开出4家社区店后，沃尔玛认为，战略方向更清晰了。

社区店是沃尔玛推动“全渠道便捷服务”战略转型的重要组成部分，与大店（原沃尔玛大卖场）、电商业务形成一盘棋。三个渠道的客群画像、商品结构、选品逻辑等底层规划基本一致，均是以大众城市中产家庭及单身人群为核心顾客群体，为他们提供高品质生鲜和食品、精选快消和非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务。

其中大店主打“慢逛”一站式购物，品类更宽，有更多精选快消及非食、寻宝体验；电商对标日常全品类补给，提供不同时效、不同配送范围的服务；社区店则适用于消费者“快购”日常高频商品；立足社区，围绕10分钟步行生活圈开店。

目前距离首家社区店开业已有9个月，沃尔玛认为基本跑出单店模型，可以在深圳区域展开规模化复制。

沃尔玛中国高级副总裁兼沃尔玛门店首席采购官祝骏表示，“未来我们不再用大卖场来形容沃尔玛门店，沃尔玛门店就是包含了大店、社区店和电商业务。我们的转型升级已获得显著成效，确立了清晰的客群画像、顾客价值主张和战略。整个生态、矩阵、布局在一盘棋的协同效应下，取得的阶段性进展。”

社区店型基本确定为以500平米为主力店型，聚焦一日五餐高质价比商品。精准匹配城市高密度社区生活形态。

《第三只眼看零售》前后走访两家沃尔玛社区店后认为，多店一面、实时更新的差异化商品是其核心竞争力。店内主要有三种供货逻辑，一是与头部品牌共创的沃集鲜等自有品牌产品，品类渗透率极高；二是与头部供应商联名开发商品；三是特供沃尔玛渠道大单品。至于市面上常见的统货则很难在沃尔玛社区店看到。

“我们非常尊重我们的合作伙伴，选择特供、专享或者OEM，最后的决定都在供应商伙伴手里，他来决定以何种方式与我们合作。沃尔玛的战略清晰，不是自己清晰就可以，要和供应商一起清晰。我们也不会对自有品牌销售占比等数字指标做出限制，一切以顾客需求为中心。”祝骏表示。

定制商品

让供应商选择合作方式

沃尔玛社区店内的商品，均与其他零售渠道存在差异。对于一家规模化零售企业来说，商品开发能力及供应商资源毋庸置疑，关键是这背后的战略选择。

就沃尔玛宝安社区店来看，该店型营业面积800平方米，约有2000个SKU，略大于其他社区店。其中多出来的部分主要在于单品陈列面积，商品结构仍是以烘焙熟食、冷藏乳品、生鲜肉类、食品饮料、日用百货、鲜花水果等品类为主。

在门店的两个出入口设置中，临街一端布局有烘焙熟食、奶制品、冷藏果汁等品类，祝骏表示，这是消费者新的需求集中点；靠近商场内侧一端陈列着生鲜果蔬、冷藏冷冻肉类等食品。门店中间是日用百货等品类。

沃尔玛的价值主张非常明确，要以高品质的生鲜、食品闻名，线下精选快消及非食，线上供应更多非食全品类商品，做到稳定的天天平价（EDLP）。

“社区店以‘小、精、近’为核心特质，‘精’满足顾客日常高频需求。它围绕着一日五餐在打磨这盘货，主要是做“即食”、“即烹”、“即热”商品，都是围绕顾客每日最高频需求。低频商品则会被舍弃。”祝骏告诉《第三只眼看零售》。

考虑到差异化，沃尔玛着重与供应商沟通需求，针对每一款单品讨论开发逻辑及卖点。由供应商选择采用自有品牌定制、联名开发或特供等供货形式。

祝骏表示，“在今年6月召开的供应商大会上，我们非常透明地分享了沃尔玛的目标人群、价值主张以及未来发展战略，包含了我们的选品逻辑，以及我们对如何满足顾客需求的思考。供应商伙伴们也非常清楚我们的战略”。

核心竞争力体现于沃尔玛的“沃集鲜”自有品牌。虽然沃尔玛没有公布具体SKU占比及销售占比，但目测来看，品类渗透率极高，约有数百款单品，包括调味料等细分品类均有涉及。

这些自有品牌商品坚持三大开发原则：以干净配料和高标准食品安全构筑品质基石；与头部品牌深度共创，确保品质和供应的稳定性；通过端到端提效实现极致质价比。沃尔玛官方表示，“升级后的沃集鲜成为沃尔玛差异化商品力的集中体现。”

举例来说，“非必要不添加，必要添加极精简”是“沃集鲜”健康系列商品开发的核心原则之一。沃尔玛深度参与从商品规划、原料溯源到生产加工的全链路，坚决摒弃非必要添加剂，将健康还给顾客。例如，仅含单一原料的原味坚果仁、有机板栗、南瓜籽仁等健康零食系列，以及“0防腐剂”吐司系列都是干净配料的代表。

在差异化基础上，沃尔玛同样关注价格力。他们认为应该让消费者“花得少，过得好”。例如社区店内9.99元价格带既包括了30多款烘焙商品，也有HPP果汁、NFC果汁系列、水饺包子早餐系列、浓汤面系列等。

原因是“沃集鲜”通过源头直采、规模化优势、全链路提效、商品定制化等方式，甄选全球优选产地的地标性产品，在品质优先的基础上，实现线上线下全渠道长期稳定低价。不仅如此，精简的价格带、减少促销机制，也极大提升了购物体验，

此外，社区店内还有不少沃尔玛与头部品牌联名的商品。例如佳洁士、君乐宝、蒙牛、伊利等品牌，与沃尔玛通过精简SKU、整合供应链提升效率等方式，合作推动极致质价比。

“如果大家去沃尔玛大店，就能看到各个品牌与我们有更多形式的合作。因为我们站在战略伙伴高度，提供给所有供应商非常宽的合作渠道和平台，让大家一起共创，一起服务我们想服务的顾客。例如，我们7.9元的牛奶在上海是光明供应，华南是晨光供应，主要取决于它在每个区域的自有奶源、工厂、供应链产能优势。”祝骏举例称。

多店一面

开启规模化复制

9个月开出4家社区店，这个速度算不少快。

沃尔玛表示，从来没有追求过“速度”这件事情。他们认为单店营运质量是最重要的。用祝骏的话来说，是“沃尔玛是长期主义原则，坚信要赢得顾客信任，一定要有稳定品质、极致购物体验，而非跑马圈地式的开店速度。”

他们先是用此前几年时间打磨商品，在生鲜、食品、饮料上逐步改变顾客心智，让消费者对今天的沃尔玛门店建立全新认知。再用过去9个月时间不断迭代社区店店型，从选品、履约、配送方式上不断寻找到相对适配的公式。

“从1月到现在我们顾客调研开了很多轮，我每次都会去问顾客对我们的反馈、建议，从商品到履约到服务整体性的，我们一起做了9个月营运质量的打磨。”祝骏表示，到现在来看，社区店可以在深圳区域规模化复制了。

多店一面是第一个重点决策。背后是沃尔玛门店执行一致的价值主张，即以1.75亿大众城市中产家庭及单身人群为核心顾客群体，并围绕他们的真实需求，确立了“提供高品质生鲜和食品、精选快消和非食商品；稳定的天天平价和全渠道便捷服务”为核心的三大战略方向。

那么，面对一样的目标人群、选址依据、消费决策，沃尔玛的门店商品也可以用一个模版进行满足。区别仅在于大店、社区店、电商的覆盖区域和购物场景不同。

这一方面有利于沃尔玛后台提升商品开发效率。他们不需要考虑不同商圈是否需要不同的商品结构，实际上是一种筛选后再去满足的逻辑。另一方面，多店一面也能帮助社区店展开规模化复制。

祝骏对此表示，“1家、10家、100家店要做的事情在我看来是一样的，无非是多一些店长。让店长服务好每天所有的顾客，倾听好顾客声音，把全渠道的反馈记下来不断的改进，把每家店经营好。”

围绕10分钟步行生活圈布局是第二个决策点。沃尔玛认为，很多时候做决策需要抛开纯商业角度来思考问题，选择从顾客角度出发。比如说如果以零售商的身份来考虑选址，就会去想社区店要不要靠近大店形成网络效应，有大店可能协同作用好一点。

但是它不是必选项。从顾客的角度考虑逛社区店是为了实现“即时需求”，离家更近，这是关键，离顾客近是选址的唯一指标，离不离大店近这个不重要。“10分钟步行”能够达到才更重要。

“如果对面是宽20米的马路，直线距离大概在500米，看上去很近，但实际上顾客是不过来的，步行不止10分钟。”祝骏解释称。围绕这一选址原则，沃尔玛计划以500平米的主力店型灵活进入顾客社区。如果需求更大，可能也会像宝安店一样开到800平。

总而言之，沃尔玛是以观察到的顾客需求为导向，而非零售商运营需求做决策。

未来，社区店会围绕日常生活场景框架提升茶叶、潮玩、家居用品、宠物食品、悦己消费等品类，加大提升商品力；同时，沃尔玛也会通过门店改造和全渠道建设投入，通过优化商品、体验感来重塑沃尔玛品牌，直至成为顾客的全渠道购物首选地。