德鲁克：管理的本质是激发善意和潜能

作者：凌风

来源：环球人力资源智库（ID：ghrlib）

电影《编号17》描绘了未来打工人的终极困境：在高度标准化的工作中沦为“消耗体”，重复着无意义的动作，失去了对工作的掌控与热情。

这让人想起当下职场的普遍焦虑——无论是销售团队被盯着“每日拜访量”机械打卡，还是管理者陷在“自己干业绩”的泥潭里，很多人都在问：“工作只能这样吗？”

在一些顶尖团队的实战经验中，其实藏着答案：管理的本质不是“把人变成工具”，而是“通过激活人拿结果”。

那些能持续创造高业绩的团队，往往都破解了“只重结果、不管人心”的困局，既能打胜仗，又能让人活得像“人”。

1

传统管理的“去人心化”：

只算业绩，不算人心

我们的管理早已陷入“去人心化”的陷阱。所谓“人心”，指的是员工的意愿、激情、成长渴望——这些看不见的因素，恰恰是业绩持续增长的核心动力。而“去人心化”，就是用冰冷的指标、机械的流程，剥离员工对工作的认同与热情，让他们沦为“业绩机器”。

这种陷阱的源头，与泰勒制“去技能化”如出一辙：泰勒认为“工人天生懒散，需要用标准化流程控制”，而很多管理者则认为“员工只认钱，用KPI就能驱动”。两者的本质都是“把人当工具”——前者剥夺技能，后者扼杀人心。

在传统销售管理中，这种“去人心化”尤为明显：

• 只盯“拜访量、成交数”等数字，不问“员工为什么不愿意拜访”（可能是被客户拒绝太多次失去信心）；

• 只罚“未达标者”，不看“达标者是靠透支身体还是可持续的方法”；

• 只喊“冲业绩”的口号，不帮员工找到“这份业绩对自己的意义”（是为了买房、成长，还是证明自己）。

就像泰勒制让工人“动作标准化却失去热情”，这种管理让员工“业绩达标却内心枯竭”。一些团队早期也曾陷入这种误区：有销售为了完成指标伪造拜访记录，有主管为了短期业绩压榨新人——直到发现“业绩上去了，人却走光了”，才明白：管理如果不管人心，就像无源之水，越用力越枯竭。

真正有效的管理，核心命题正是打破这种困局：业绩是“果”，人心是“因”，没有被激活的人，再完美的指标也撑不久。

2

基层员工的“工具化”：

被指标绑架，失去成长感

在“去人心化”的管理下，基层员工首当其冲沦为“工具”。他们每天被“拜访量、转化率”等指标推着走，却不知道“为什么做”“怎么做才对”，更看不到成长的希望——这正是很多销售团队流失率高的根源。

有个典型案例值得深思：

有个新销售入职后，主管只给他派任务：“每天必须拜访8个客户，月底完不成10万业绩就淘汰。”他硬着头皮跑客户，被拒绝几十次后彻底崩溃，每天假装拜访、实则躲在咖啡馆里——因为“没人教他怎么聊客户，也没人问他‘被拒绝后难不难受’”。

这就是基层员工的“工具化”困境：

• 只给指标，不给方法：就像让士兵上战场却不教枪法，很多管理者把“业绩目标”甩给员工后就撒手不管，却不知“新人需要从‘怎么开口介绍产品’学起”；

• 只看结果，不看过程中的心态：员工被客户骂了、跟同事起冲突了，主管要么说“这点挫折都受不了”，要么视而不见，却不知“负面情绪积累到一定程度，人就会躺平”；

• 只谈钱，不谈成长：以为“高提成就能驱动一切”，却没发现“年轻人更在意‘能不能学到东西’‘有没有人带’”。

那些战斗力强的团队，破解之道往往是“量、技能、心态”三位一体的管理，搭配具体方法落地：

量的管控：3861法则

明确“每日30个有效电话、8次客户拜访、6次有效沟通（见到决策人+讲清产品价值）、1个高意向客户”的基础量，既避免“瞎忙”，又让员工知道“每天该做什么”。主管每天早上检查“客户（或系统）名单”，晚上复盘“拜访记录”，确保量的背后有质量。

技能的打磨：场景化演练

针对“客户拒绝”“价格异议”等高频场景，录制“标杆销售话术视频”，让新人模仿练习；每周组织“角色扮演”，主管扮演“难缠客户”，逼员工现场应对，结束后逐句拆解“哪句话可以改进”。

心态的维护：每日5分钟“情绪树洞”

晚上复盘时留5分钟，让员工说“今天最挫败的事”“最想吐槽的人”，主管不评判、只倾听，偶尔说“我当年也遇到过，后来是这么解决的……”用共情化解抵触，比说“加油”更有效。

3

管理者的“错位化”：

自己当“超级业务员”，忘了“带团队”

比基层员工“工具化”更隐蔽的，是管理者的“错位化”——他们不是“通过别人拿结果”，而是把自己活成了“超级业务员”，陷入“自己干业绩、团队没人带”的泥潭。

这种错位的本质，是没搞懂“管理者的价值不是‘自己强’，而是‘让团队强’”。就像白领被“去技能化”后“只会执行不会思考”，很多管理者被“错位化”后“只会干业务不会带队伍”。

有个常见的场景值得警惕：

有个区域经理，自己业绩占团队的60%，每天从早跑到晚签单，却没时间教下属。结果他一休假，团队业绩就掉一半；下属因为“学不到东西”纷纷离职，他只能更拼命自己干——陷入“越累越忙，越忙越乱”的恶性循环。

这种“错位”的坑，很多管理者都在踩：

• 抢下属的单子：看到下属跟客户卡壳，立马自己接手，美其名曰“帮他”，实则剥夺了下属成长的机会；

• 用“自己的标准”要求员工：觉得“这么简单的客户都搞不定”，却忘了“自己当年也是被拒绝了100次才学会的”；

• 只盯业务，不管“人”：下属闹矛盾了假装没看见，下属想晋升了不给机会——忘了“团队是‘人’组成的，人散了业务自然垮”。

那些能持续出业绩的团队，管理者往往会用具体方法避免错位：

1.任务分解工具：目标拆解四步法

把团队目标按“客户类型（新客户/老客户）、产品类型、人员能力”拆解到个人，比如“小王擅长搞定老客户续费，给他分配60%的老客户指标；小李敢闯，给他40%的新客户指标”。每个目标后附“所需资源”（比如小李需要3个优质新客户线索），避免“只压任务不给支持”。

2.辅导动作：陪访三问

陪下属见客户后，不问“今天客户怎么说”，而是问：

• “你觉得刚才哪个环节可以改进？”（逼他复盘）

• “如果再来一次，你会怎么调整？”（练他的策略思维）

• “需要我帮你做什么？”（明确支持边界）

既不抢功，又能推动下属独立思考。

3.授权机制：ABC分级法

把资源和决策按重要性分级：A类（50万以上费用、核心客户政策）必须管理者审批；B类（10-50万费用）主管可自主决策，事后报备；C类（10万以下）员工直接定。既避免“事事请示”的低效，又让下属有“被信任”的感觉。

4

让业绩与人心同频

在泰勒制“去技能化”之后，福特制曾试图用“涨工资、缩工时”改善工人状态，但没解决“人被异化”的本质；而真正厉害的团队，往往能做到“人事合一”——让业绩增长的同时，人也能获得成长与认同。

这种模式的核心，是“借假修真”：业绩是“假”（数字会变），人的成长是“真”（能力、热情、信任不会消失）。具体来看，有2个支点，搭配落地方法：

第一个支点用“心灵扳机”激活意愿：五问挖动机

定期跟员工聊：

1)“你最近最想实现的一个小目标是什么？”（比如“买个新电脑”）

2)“实现它需要多少钱/资源？”

3)“如果这个月业绩多完成20%，能不能离目标更近一步？”

4)“为了多20%业绩，你需要我帮你做什么？”

5)“我们一起把这个计划写下来，每周跟进进度？”

用具体目标勾连个人需求，比空谈“为团队奋斗”更有效。

第二个支点用“十六字辅导”提升能力：复盘四步法

员工做完一件事后，按“结果→过程→原因→行动”复盘：

• 结果：“这次业绩比上次多了3万，具体来自哪个客户？”

• 过程：“你跟这个客户聊的时候，哪句话打动了他？”

• 原因：“为什么这句话有效？是戳中了他的痛点，还是你的语气真诚？”

• 行动：“下次见类似客户，能不能把这句话变成标准话术？”

让员工从“做过”变成“做好”，再到“教会别人”。

其实，管理者最重要的基本功，就是目标管理和计划管理。目标管理是“做正确的事”（定方向），计划管理是“正确地做事”（定路线），两者耦合共同实现战略。这才是管理之道。

也就是德鲁克推崇的，管理的本质是激发善意和潜能——让业绩与人心同频。

5

管理不是“控制人”，而是“成就人”

现代管理太强调“效率”“结果”，却忘了“人”才是管理的核心。泰勒制用“去技能化”把人变成“动作载体”，很多管理者用“去人心化”把人变成“业绩载体”——两者殊途同归：让工作失去温度，让人心失去热情。

那些持续创造奇迹的团队，其实都证明了“业绩与人心可以兼得”：能实现“单月业绩120倍增长”，不是靠压榨，而是靠“让每个销售觉得‘我不是在为公司干，是在为自己拼’”；能留住大批人才，不是靠高薪，而是靠“在这里能成长、被尊重、有兄弟”。

管理的终极问题，从来不是“怎么让员工多干活”，而是“怎么让员工愿意为自己多干活”。当员工觉得“工作有意义、成长有路径、付出有回报”，不用催，他们自然会往前冲——这才是可持续的管理，也是每个团队都该追求的答案。

想摆脱“工具人”管理困境，让团队既出业绩又有温度？

Photo by Tim Gouw on Unsplash

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