和君王明夫：世界酒业王者是怎样炼成的？

• 在行业总体困难的形势下，个体酒企还是可以通过自身的努力奋起自救、开创新天。

• 越过当前的愁云惨雾看到了不远处的中国酒业光明顶：中国诞生世界酒王的时候到了。

文｜王明夫

和君集团董事长，和君商学院院长

编者按：在全球酒业格局风起云涌之际，独到的产业视角和资本洞察，愈发可贵。

本文根据和君集团董事长王明夫博士于2025年7月在第三届和君小镇酒业论坛上的演讲录音整理加工而成。该演讲在酒业界引起了热烈的反响，全网收听达到2000多万人次。

在演讲中，王明夫系统呈现了酒业王者从外行到王者、从本土到全球的跨越式成长路径。不仅以详实数据对比世界与中国酒企的营收、市场份额与资本溢价，更深入剖析企业的战略布局、品牌管理与高端化逻辑，尤其强调管理咨询、目标分解与流程管理在酒业成功中的核心作用。

云酒头条《争鸣》栏目，旨在营造百家争鸣之氛围，呈现酒业研究者关于品牌、营销、市场、文化等方面的深刻思考，长期欢迎各方来稿。

第四届和君小镇酒业论坛，今天在这里隆重举行，300多位酒业大咖和专家汇聚和君小镇，真可谓是群贤毕至、少长咸集。

我是个彻底的酒业外行，既不喝酒，也不懂酒，更不熟悉酒界的人和事。我作为和君小镇的创建人，论坛发起人李振江让我来讲一讲，我真是诚惶诚恐。我从产业演变和资本经营二个维度来讲一些观察，请大家批评指正。

酒业巨头榜单告诉我们什么？

首先，请大家看一下世界和中国十大酒业公司榜单。

这个榜单告诉我们什么？

第一，世界酒业的三个特征扑面而来：一个特征是啤酒巨头主导前十，百威英博、喜力、朝日等啤酒企业占TOP10中的7席，规模碾压烈酒公司；另一个特征是烈酒呈现“双雄”格局：帝亚吉欧与保乐力加是唯二进入前五的烈酒集团。第三特征是前十大酒企的市场销售范围大多是国际化甚至全球化的。

第二，中国酒业呈现出与世界酒业不同的三点中国特色：一是白酒垄断，白酒企业占TOP10中的7席，前十中，白酒企业的营收总和是啤酒企业的3倍以上。这与世界酒业前十由啤酒霸榜的特征不同。二是烈酒群雄逐鹿、座次初定，头部双雄（茅台和五粮液）遥遥领先，啤酒呈现三寡头格局（华润、青岛和燕京），尘埃落定。三是国际化缺失、全球化免谈，茅台的海外营收占比只有4%，而其他酒企的海外市场份额少到可以忽略不计。

第三，论营收规模，世界十大酒企累加营业收入约2100亿美元，中国十大累加营业收入约620亿美元，相当于世界十大营收的约30%。就头号对比，中国十大的头号茅台，营收规模是世界十大头号百威英博的大约36%。就烈酒对比，中国的烈酒双雄（茅台和五粮液）与世界的烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加）营收大体相当。就啤酒对比，中国的啤酒三寡头（青岛、雪花和燕京）合计营业收入只有世界头号百威英博的20%左右。

第四，资本市场上的市值反差很大：茅台和五粮液的市值，遥遥领先，稳居世界之巅。茅台和五粮液的合计市值，超过世界十大酒企市值的总和。中国烈酒双雄（茅台和五粮液）对世界烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加），营收规模对比大体是1:1，市值规模对比却是3:1，中国烈酒双雄的市值完全碾压世界烈酒双雄的市值。茅台营收与帝亚吉欧大体相当，但茅台市值是后者的3倍多。华润和青岛啤酒的营业规模不及摩森康胜营收的一半、不及麒麟营收的三分之一，但市值却跟它们相当。

全球啤酒巨头百威英博营收是茅台的2.5倍，市值却仅为茅台60%。这反映中国酒业比较世界同行，获得了高得多的资本市场溢价。中国酒业巨头的资本市场溢价，应该是中国酒企图谋全球市场的一个竞争优势，甚至是制空力量。但很遗憾，我没有看到任何一个中国酒企懂得此事的意义、谙熟其中的奥妙，甚至连这个意识都没有。

第五，葡萄酒企榜上无名，是否可以推断：葡萄酒公司的生产和经营规模难以做大？葡萄酒的市场份额难以集中？葡萄酒行业的产业结构是碎片化的、难以整合？葡萄酒行业没有王者？为什么？这个值得做更深入的研究。

既然霸榜世界酒业巨头名单的是啤酒和烈酒，而中国烈酒市场更占主导地位，那我就来梳理一下世界啤酒业头号巨头（百威英博）和烈酒双雄（帝亚吉欧和保乐力加）是如何形成的，我们能从中得到哪些启示。

世界啤酒业头号巨头是如何形成的？

一切都始于一个人，一个完全的酒业外行：巴西人豪尔赫·保罗·雷曼（Jorge Paulo Lemann）。他是1939年生人，1961年哈佛大学经济学毕业后返回巴西从事投行工作，跟二个搭档（Carlos Alberto Sicupira 和Marcel Herrmann Telles）合伙成立自己的投行公司“3G资本”。这三个人，号称巴西“投行三剑客”，后来因为他们在产业控股上的巨大成功而被称为“巴西三雄”，名震世界。

这三个人从来没有做过啤酒业，Lemann以一个投行家的敏锐注意到：委内瑞拉首富Mendoza家族是Polar啤酒厂的拥有者，哥伦比亚首富Santo Domingo集团是Bavaria啤酒厂拥有者，阿根廷首富Bembergs家族是Quilmes啤酒厂拥有者。首富都拥有啤酒厂，Lemann推断：啤酒行业一定是个好生意！

1970年代末开始，Lemann想进入啤酒行业，遭到合伙人的反对。但其意不改。1981年，Lemann要约收购巴西最大的啤酒厂Brahma，被拒绝。Lemann给对方留下一句话：如果你们有一天要出售Brahma，随时联系我。

念念不忘，必有回响。八年后，Brahma深陷控制权争夺泥潭，多次遭到恶意收购袭击，无法专注业务发展，发展停滞。Brahma大部分股东感到公司没有发展前景，决定卖掉公司。

Lemann嗅到机会，一方面在股票市场上尽可能收集股票，另一方面开始与Brahma谈判。1989年10月，Brahma董事会主席电话联系Lemann。经过一下午谈判，Lemann收购心切，没有进行尽职调查，就以6000万美金火速买下Brahma控制权。就此，开启了3G Capital波澜壮阔的世界啤酒业并购整合之旅。

由于事前没有尽职调查：收购之后三个投行家才知道公司困难重重，尤其是需要承担2.5亿美金退休基金的潜在履行义务。Lemann表示如果事先知道公司存在这么大的问题，可能不会收购公司。事已至此，只能面对。

三剑客之一的Telles退出所有投行工作，去Brahma啤酒厂担任专职 CEO。深入调研后，Telles认为：成本高企是Brahama的核心症结所在。于是他在组织变革和管理提升上发力，聘请管理学家法尔科尼教授进行管理咨询，构建有效率的管理体系，成功地实现了降本增效，经营指标全面好转，EBITDA margin在1994年开始快速攀升，从15％升至30%左右。

至此，布哈马（Brahama）初步形成二个效应：第一，现金流好转，开始有财力图谋收购其他啤酒厂。第二，降本增效的方法论和管理经验，逐步成型为理念清晰、做法有效的“管理模式”，收购下一家啤酒厂，复制这个管理模式，就可以改善经营、降本增效。巴西啤酒业的后来演变，正是按这个逻辑展开的。

其时，Brahma和Antarctica是巴西国内两家最大啤酒商，前者占市场份额50%左右，后者占市场份额35%左右。1990年代，二家展开了惨烈的市场厮杀，用Telles的话说：Competed day and night and killed each other to gain market。

与此同时，美国百威、南非SAB、荷兰喜力等国际巨头不断进入巴西市场，巴西本地啤酒厂的整体份额逐年下降。巴西本土啤酒厂急需结束内战，一致对外。

1990年代中后期，Telles多次向Antarctica提出合并计划，但均没有结果。无奈，布哈马（Brahama）只能强化市场竞争，即使牺牲利润也要把Antarctica打垮。1995年后布哈马（Brahama）的EBITDA margin大幅提升，翻倍到了30%左右，有大量的现金流盈余来打击Antarctica。

在惨烈的市场竞争下，Antarctica经营情况不断恶化，1998年市场份额下滑至22％，同期Brahma份额提升至49%，Antarctica开始考虑接受收购。1999年7月，双方换股合并，成立AmBev，将巴西本土啤酒行业几乎实现了一统江湖。AmBev一跃成为全球第五大啤酒制造商，年收入100亿巴西雷亚尔，1.7万名员工，占巴西73%啤酒和19%软饮料市场份额。

收购南极洲（Antarctica），如法炮制地导入管理方法、实现降本增效，整合后的AmBev，EBITDA margin（息税折旧及摊销前利润率）从不到30%逐渐提升到接近50%。由于AmBev拥有极高的EBITDA margin，只要他牺牲一点盈利，就可以把行业的小竞争打到不盈利，行业壁垒由此建立。

2001年，Ambev收购巴拉圭啤酒制造商Cervecería Nacional，2002年Ambev收购阿根廷啤酒制造商Quilmes 。至此， AmBev在南美啤酒市场的产业整合，大局奠定。他们开始放眼全球，谁会是他的下一个整合目标呢？

全球啤酒行业第一轮重组：Ambev剑指欧洲。比利时英特布鲁（Interbrew）是啤酒业的“老牌贵族”，始于十四世纪，至2003年已是世界第三大啤酒厂。2004年， AmBev 与Interbrew合并组建英博集团（Inbev），一举成为全球最大啤酒制造商（产量），年营业收入120亿美元，进入全球140个国家，占全球12%的啤酒市场份额。

至此，全球啤酒行业初步形成“五大”格局：第一大是3G资本掌控的英博集团，在南美拥有35%的市场份额，在东欧和西欧分别拥有15%和10%的市场份额，全球12%的市场被英博拿掉，全球第一。

第二大是美国的安海斯·布希（百威），占有北美市场份额达的47%，占据全球9%的市场份额。第三大是南非米勒（Sab Miller），占有中东和非洲37%的市场份额、东欧13%的市场，瓜分全球7%的市场。其后是喜力和嘉士伯，分别占有全球6%和3%左右的市场。五大集团占领了全球约40%的市场份额。

2008年金融危机，北美巨头AB (安海斯·布希即百威，产品品牌为Budweiser) 遇到困局，3G资本敏锐地捕捉到收购契机。2008年7月，英博啤酒和AB公司宣布合并，英博以每股70美元的价格收购AB公司股权，股本收购价合计达到520亿美元。合并后公司名称为Anheuser-Busch Inbev（百威英博)，年销售额达到364亿美元，成为世界五大快速消费品公司之一。

合并后的新公司拥有近300个子品牌，掌握了全球20%以上市场份额，成为全球啤酒行业遥遥领先的头号王者。一如既往地导入管理方法和组织变革，公司的运营效率得到了很大的提升，2009年百威英博收入增长了56%，利润增长了75%，毛利率增长了50%，营业利润率增长了75%。

百威英博的中国市场份额，是怎样形成的？

1997年收购武汉中德啤酒，首次进入中国市场，但未形成规模。

2004年以55.8亿港元（约7.1亿美元）与南非SAB Miller、华润雪花竞购成功，收购控股哈尔滨啤酒（当时中国第四大啤酒商，东北市场绝对龙头）。这是百威英博进入中国的核心战役，一举控制了东北市场（哈尔滨市占率超80%），将哈啤升级为全国性品牌，定位为中高端。

2006年收购福建雪津啤酒，收购金额高达58.86亿人民币，创中国啤酒业收购纪录，获得雪津啤酒品牌（占福建市场份额超70%），补强东南沿海市场，压制青岛啤酒在福建的扩张。

2011年收购大连大雪啤酒（辽宁第二品牌），巩固东北市场，对抗华润雪花。

2016-2017年收购区域精酿品牌拳击猫精酿（Boxing Cat Brewery，上海本土精酿先驱）和开巴（Kai Ba，精酿酒吧品牌），目的是布局高端精酿市场，吸引年轻消费者。

此外，百威英博在浙江收购了双鹿啤酒和KK啤酒，压制华润雪花在浙江的扩张。在湖北染指金龙泉啤酒以巩固华中市场；在河南收购维雪啤酒，以渗透中原市场，后整合失败而停产；在广东曾持股25%珠江啤酒，后减持。

通过上述一系列动作，百威英博在中国市场上拥有了一个从高端到大众化的品牌矩阵：超高端的品牌有百威金尊、科罗娜、鹅岛（Goose Island），主要投放在利润率最高的夜场和高端餐饮；高端的品牌有百威啤酒、哈尔滨冰纯，主要投放商超和主流餐饮；大众主流品牌有哈尔滨啤酒、雪津啤酒，投放到下沉市场和家庭消费。

还有区域防御品牌双鹿（浙江）和大雪（辽宁），压制本土竞争对手。2023年的数据显示，百威英博是中国啤酒三巨头之一，市场份额约占26%（华润雪花33%、青岛啤酒22%），在高端啤酒市场占有市场份额超45%（科罗娜+百威占主导）。

百威英博在中国市场的产业整合逻辑大致可以总结为：第一，消灭区域对手：通过收购地方龙头（如哈啤、雪津），直接接管其渠道与产能。第二，品牌阶梯化：保留本土品牌主攻大众市场，用国际品牌收割高端利润。第三，产能优化：关闭低效工厂（如整合后雪津关停3厂），集中生产降低成本。

第四，对抗本土巨头：在华东对抗青岛啤酒、在东北对抗华润。第五，通过“收购+整合+升级” 三部曲，百威英博将地方品牌转化为全国性武器：哈啤→北方堡垒，雪津→东南壁垒，精酿品牌→高端化触角。其成功关键在于：保留本土品牌情感价值，同时注入国际供应链与营销资源，实现“洋巨头本土化”。

百威英博还有一个未竟的野心：收购青岛啤酒失败。2002年百威英博前身（英特布鲁）曾试图收购青岛啤酒股权，但被中国政府以“外资控股限制”叫停。目前仅通过二级市场持有青啤H股约4.5%（无控制权）。

百威英博2024年上半年财报显示：报告期内营业收入304.3亿美元（折算成人民币为2000多亿元），利润（正常化EBITDA）为119.1亿美元（折算成人民币为700多亿元），是全球最大的啤酒企业，拥有百威、科罗娜、福佳、时代、哈尔滨等500多个啤酒品牌。

这就是世界啤酒业头号巨头的形成过程。有这么几个特征，值得酒界诸君注意和深思：

• 外行成了王者

一个发展中国家的三个酒业外行（巴西三雄），横空出世地冲进啤酒业，以小博大、以大吞小，横扫六合，从外行到王者，历时二十年（1989-2008，2008年百威与英博合并成立百威英博）。中国会不会哪天出现这样强悍的外行，突然冲进酒业，然后把某个酒业领域的厂商都给收拾整理了？

• 全球化视野和雄心

巴西三雄的产业整合版图，先巴西后南美，然后欧洲和中国，然后北美，从一开始就是图谋世界市场，志在全球。我们可以推测，百威英博不会无视南非Sab Miller（占领非洲和中东市场）、中国的雪花青岛燕京，随时都可能有觊觎之心，只是静待时机而已。有全球化雄心的中国酒企和人物，今安在？

• 三步曲：收购+整合+管理提效

三步曲是前后继起、步步为营、环环相扣的，缺一不可。三步都做好了，赢；三步有一步没做好，输。做好其中的一步都不容易，何况三步都要做好？这是高难度动作，步步难，每一步都拼真功夫，真功夫的背后是一套思想体系、专业能力体系和人才体系做支撑。中国酒界的各路英雄好汉，哪一个能构建起这样的思想、专业和人才体系？

这三步曲演绎开来，就是一套专业的知识体系、课程体系、教学体系和学习体系，是最高维的“酒业商学院”，中国的酒二代、酒三代、酒业新生代和接班人，应该来我设计的这种商学院系统学习、修炼功夫。

• 管理咨询在造就酒业王者的道路上扮演着重要角色

巴西本土的管理学家法尔科尼教授，是巴西三雄的挚友和管理咨询顾问，他亲身参与了3G资本收购的第一家啤酒企业（布哈马啤酒厂）的管理变革和组织再造，初步形成了降本增效、管理提升的管理方法和模式。之后，3G资本每收购一家啤酒公司，就会请法尔科尼教授的咨询公司（其公司名称叫做“结果咨询”）进入这家公司进行组织改造和管理提升、实现效率改进和业绩增长。他与巴西三雄一起用20年的时间造就了世界啤酒业霸主。

2017年11月，法尔科尼教授来北京，到访和君咨询，我和他做了深入的交流，并举办了一场他和我的专题对话会。有效地促进了啤酒产业整合和降本增效的法尔科尼管理方法，究竟是什么？

根据我跟法尔科尼教授交流的理解，总体逻辑大致是这样的：设定企业的总体目标和任务→层层分解任务→设计组织结构和流程→把分解后的任务落实到组织流程里的一个个岗位→通过流程管理、考核和奖惩促使每个岗位完成自己的任务→每个岗位完成任务通过组织和流程逐级集成、汇总而实现总体目标。

法尔科尼教授专门写了一本书《法尔科尼的管理方法》，Marcel Herrmann Telles（就是那位去布哈马啤酒厂担任专职CEO的巴西三雄之一）说：“这套管理方法，帮助濒临破产的巴西布哈马啤酒厂成为当今世界啤酒业的王者，没有法尔科尼教授提出的流程管理和目标分解，我们将一事无成。”

请注意，这话里有二个关键词：一是目标分解，二是流程管理。把Telles的话正着说一遍，就是：目标分解和流程管理，造就了布哈马啤酒厂，否则一事无成。法尔科尼这本书的英文书名叫《True Power》，这个书名是在点题：管理是软实力，是硬功夫，是True Power（真正的力量、真正的威力）！

法尔科尼教授跟我说：他的管理方法，来源于笛卡尔（1596—1650）的一本书《谈谈正确运用理性在科学中寻求真理的方法》。我在读大学期间，读过这本书，是一本薄薄的小册子，中文翻译成书名叫《谈谈方法》。这本小册子1637年首次发表，被公认为近代哲学的宣言书，开创了科学研究的方法论，树起了理性主义认识论的大旗。我在和君商学院带学生，就要求这二本书作为必读书：笛卡尔的《谈谈方法》和法尔科尼的《True Power》。

世界烈酒之王的跨越式长成

今天的帝亚吉欧，是世界烈酒双雄里的第一号，2023年的营业收入247.4.亿美元（换算成人民币约1756亿元）。

它的长成，大致可以分为四个阶段。

• 遥远的源头（18-20世纪）

十八世纪的1759年，阿瑟·健力士在爱尔兰都柏林创立健力士啤酒厂（Guinness），逐渐发展成为全球知名的黑啤品牌。十九世纪，多家英国蒸馏酒厂（如 Walker, Distillers Company Limited - DCL）合并或独立发展，最终在1962年整合形成“大都会酒业公司” （Grand Metropolitan），旗下拥有尊尼获加、珍宝、贝尔等众多著名苏格兰威士忌品牌。

在20世纪大部分时间里，健力士（主要聚焦啤酒和部分烈酒）和大都会（主要聚焦烈酒），二家酒企各自独立发展，在各自领域进行扩张和国际化布局。

• 合并诞生帝亚吉欧 (1986 - 1997)

1986年，健力士以27亿英镑收购大都会公司，合并形成健力士大都会。这是帝亚吉欧诞生的关键前奏，将世界领先的啤酒生产商（健力士）与领先的烈酒生产商（DCL旗下品牌）结合。合并之后，健力士大都会公司在1980-90年代进行了多元化扩张，收购了汉堡王（快餐）、品食乐（食品加工）等非酒类业务。

诞生帝亚吉欧：1997年，健力士大都会公司决定剥离非核心业务，专注于酒类业务。公司更名为“帝亚吉欧”，这个名字来源于拉丁语“Dia”（日）和“Geo”（地），寓意“每一天，每一地”。这标志着全球最大专业酒业集团的诞生，核心品牌包括健力士、尊尼获加、珍宝、斯米诺伏特加、哥顿金酒等。

• 并购扩张与品牌帝国构建 (1998 - 2010s)

2000年，帝亚吉欧以约52亿英镑收购了施格兰公司旗下的多个核心烈酒品牌，包括皇冠伏特加、摩根船长朗姆酒、唐胡里奥龙舌兰、苏连红伏特加等。这次收购极大地增强了帝亚吉欧在北美市场的影响力，填补了朗姆酒和龙舌兰酒品类的空白，并获得了顶级伏特加品牌。

帝亚吉欧聚焦烈酒的战略定位进一步明确，持续剥离品食乐（2001）、汉堡王（2002）等非酒类业务，彻底专注于酒精饮料。

之后，帝亚吉欧大刀阔斧地深化全球品牌布局，通过一系列收购强化各品类的领导地位：收购水井坊（中国白酒，2008年起逐步控股），收购凯特尔一号伏特加（2010），增持印度联合酒业股权（持续增加控制权），收购巴西烈酒公司Ypióca（2012），收购诺莱单一麦芽威士忌（2014）。

与此同时，启动高端化战略: 积极收购和发展高端及超高端品牌，比如Cîroc伏特加、Don Julio龙舌兰的进一步整合、高年份威士忌产品线扩展等。

• 战略调整与持续优化 (2010s中期-至今)

面对新兴市场增速放缓（如中国反腐）、部分核心市场饱和、消费者口味变化等挑战，帝亚吉欧做出系列应对。

首先是聚焦高端化与品类增长，大力投资和发展增长强劲的品类，包括美国威士忌（收购Bulleit等）、龙舌兰酒（收购Casamigos 2017、增持Don Julio、推出新品牌）、金酒（Tanqueray No. TEN, Aviation）、即饮饮料等。

其次是持续剥离非核心或表现不佳的品牌/业务：出售大部分葡萄酒业务（2016）、出售19个低价位品牌给Sazerac（2018）、出售爱尔兰威士忌品牌Bushmills（2014）。

第三是加强数字化转型与创新：加大在电子商务、数字营销、新产品研发（低/无酒精产品、风味烈酒、RTD）上的投入。

第四是深耕新兴市场，持续在非洲、印度、东南亚等潜力市场投资布局。

最后是树立可持续发展与社会责任，将可持续发展（如水资源管理、碳中和目标）和负责任饮酒作为核心战略支柱。

帝亚吉欧的成长有这样几个特征：

• 并购整合是核心引擎

帝亚吉欧的成长史几乎就是一部并购史。通过外部并购快速获取优质品牌、进入新品类、扩大市场份额和地域覆盖，是其规模扩张的最主要方式。

特征: 具备卓越的并购眼光、强大的整合能力和资本运作实力。善于识别具有增长潜力或能填补自身空白的品牌，并成功将其融入全球分销网络和品牌管理体系。

• 战略聚焦与持续优化

经历了从多元化（拥有快餐、食品）到高度聚焦（专注酒类）的战略转型。在酒类内部，也持续进行“加减法”：剥离低增长、非核心或低利润率的品牌/业务（如葡萄酒、低价位烈酒），将资源集中于高增长、高利润、有竞争优势的核心品类和高端品牌。

特征: 战略定力强，勇于做取舍。始终围绕“酒精饮料”这一核心，通过不断优化产品组合，提升整体盈利能力和增长质量。反应灵敏，能根据市场变化（如品类兴衰、消费趋势）调整战略重心。

• 打造全球化品牌组合与本地化运营

构建了全球性的品牌组合，覆盖几乎所有主要烈酒品类（威士忌、伏特加、朗姆酒、龙舌兰酒、金酒、利口酒、白酒）和啤酒（健力士）。既有覆盖全球的“全球优先品牌”，也有针对特定区域的“本地品牌”（如水井坊）。

特征: 拥有顶级的品牌管理和营销能力。擅长讲品牌故事，塑造高端形象（如尊尼获加的“Keep Walking”），并通过强大的全球分销网络触达消费者。同时，在关键市场（如美国、印度、中国、非洲国家）建立本地深度运营能力，实现全球品牌本地化落地和本地品牌发展。

• 坚定不移的高端化策略

将高端化（Premiumization）作为长期核心增长战略。通过收购高端品牌（Casamigos, Don Julio）、发展现有品牌的高端产品线（尊尼获加蓝标、高年份威士忌）、创新高端新品以及营销投入，不断提升产品均价和利润率。

特征: 深刻理解全球消费者（尤其是新兴市场中产阶级）对高品质、高体验感产品的追求。高端化是驱动其内生增长和利润率提升的关键。

• 品类多元化与趋势捕捉

不局限于单一品类，而是构建广泛的品类组合。这使得它能分散风险，并抓住不同品类在不同时期、不同地区的增长机会（如近年大力押注龙舌兰酒、RTD即饮饮料）。

特征: 对市场趋势（如龙舌兰热潮、金酒复兴、低/无酒精需求、即饮便利性、风味创新）保持高度敏感，并能通过内部研发或外部收购快速响应。

• 强大的运营与财务基础

并购和高端化战略的成功依赖于卓越的运营效率、严格的财务管理和强大的现金流生成能力。这为其持续投资（并购、营销、创新）提供了坚实后盾。

特征: 拥有成熟的全球供应链体系、严格的风险管理（包括汇率、地缘政治等）和稳健的资产负债表。而且注重股东回报，向股东持续分红，维护自己的资本市场信誉。

• 注重ESG和可持续发展

将环境、社会责任、公司治理因素融入长期战略，认识到负责任的发展对于品牌声誉、运营许可和长期可持续性至关重要。

特征: 在可持续发展目标（如水资源、碳排放）和推动负责任饮酒方面投入巨大，并将其作为品牌价值的一部分进行沟通。

小结：帝亚吉欧，早期由历史悠久的酒业公司合并而成，之后通过持续的战略性并购、果断的业务聚焦与组合优化、卓越的全球品牌管理与营销、坚定不移的高端化路线以及对市场趋势的敏锐捕捉和响应，发展成为全球烈酒业的头号领导者。

它的打法就是：并购整合驱动规模扩张，战略聚焦提升盈利质量，品牌管理创造价值，高端化引领增长和利润率。强大的运营和财务基础，以及对可持续发展的重视，为其持续发展提供了保障。未来，它将继续在现有优势基础上，应对新兴消费趋势和市场竞争的挑战。

从茴香酒专家到世界烈酒双雄之一

保乐力加是世界烈酒双雄的第二号，2023年营业收入131.6亿美元（大数奔1000亿元人民币）。它是怎样形成的？我梳理成四个阶段：

• 早期的根基：法国本土力量的整合 (19世纪–1975年)

保乐(Pernod): 1805年，亨利-路易·保乐在法国创立，最初生产药用苦艾酒，后因苦艾酒被禁，于20世纪初转向生产著名的保乐茴香酒（Pernod Anise）。成为法国开胃酒市场的领导者。

力加(Ricard): 1932年，保罗·力加在马赛创立，生产力加茴香酒（Ricard Pastis），迅速成为保乐的主要竞争对手。

合并诞生(1975): 保乐和力加合并，形成保乐力加。这奠定了公司在法国市场的稳固地位，并拥有标志性的茴香酒品牌。

• 国内整合与国际初步探索 (1975-1988)

整合法国市场: 合并后首要任务是整合国内业务，巩固在茴香酒和开胃酒市场的绝对领导地位。

多元化尝试: 开始尝试有限的国际化和多元化，收购了一些葡萄酒品牌（如雅文邑的Jannneau）和区域性的烈酒品牌（如爱尔兰的Irish Distillers的一部分股份），但规模相对较小。

• “蛇吞象”时代：关键并购奠定全球地位 (1988-2008)

收购爱尔兰蒸馏集团(1988): 联合其他投资者，成功收购爱尔兰蒸馏集团，获得了包括尊美醇、Powers、Paddy等爱尔兰威士忌品牌，以及奇峰金酒等核心资产。这是公司首次大规模国际并购，显著提升了其在威士忌和金酒领域的地位。

收购联合多美(Allied Domecq) (2005): 这是保乐力加发展史上最关键的里程碑。保乐力加（联合富邑）以高达140亿美元的价格击败了帝亚吉欧，成功收购了当时世界第二大葡萄酒与烈酒集团联合多美。

这次“蛇吞象”式的并购（当时保乐力加的规模远小于联合多美），一方面带来了极其丰富的品牌组合，包括绝对伏特加、百龄坛威士忌、必富达金酒、马爹利干邑、哈瓦纳俱乐部朗姆酒（部分市场）、玛姆香槟、巴黎之花香槟等。

另一方面极大地扩展了保乐力加在全球（尤其是美国、英国、西班牙、德国等关键市场）的分销网络和市场份额。这次收购使保乐力加一举跃升为全球第二大烈酒集团，直接挑战帝亚吉欧的领导地位，彻底改变了全球酒业格局。

收购富邑葡萄酒业务(Vincor Canada) (2006): 进一步巩固了在葡萄酒领域的地位（后于2021年剥离大部分葡萄酒业务）。

• 整合、优化与战略深化 (2009-至今)

巨额债务消化与整合: 收购联合多美后，公司背负了巨额债务，首要任务是整合庞大的新业务、优化运营、降低成本，并利用强劲的现金流偿还债务。

转型与加速战略，核心是：聚焦核心烈酒与香槟，逐步剥离非核心资产。如2013年出售旗下Domecq雪利酒和品牌y，2021年将旗下大部分葡萄酒品牌出售给私募基金。

持续高端化: 大力投资和发展高端及超高端品牌，比如马爹利蓝带、皇家礼炮、绝对伏特加的高端线、巴黎之花美好时光等，推动产品组合升级。

战略性补强收购: 在核心品类和增长市场进行针对性收购，比如在威士忌品类收购美国威士忌品牌杰佛逊（Jefferson's），在金酒品类收购猴王47（Monkey 47）、Malfy等精品金酒，在朗姆酒品类收购精品朗姆酒品牌Plantation，在龙舌兰/梅斯卡尔领域收购奥乔（Olmeca）、Del Maguey单一村庄梅斯卡尔、Codigo 1530龙舌兰等，在中国白酒领域与剑南春成立合资公司推广文君酒（后调整）。

新兴市场驱动: 将印度、中国、非洲、东南亚等新兴市场作为核心增长引擎，持续投入，比如在中国市场深耕威士忌、干邑，在印度本土品牌Seagram's Whisky基础上发展Imperial Blue。

数字化转型与创新: 加强电商布局，投资数字营销，开发新品类（如即饮饮料RTD、风味烈酒、低/无酒精产品）。

打造“创享欢聚”理念和品牌形象: 将品牌理念定位为“创作者”（品牌所有者）与“欢聚者”（消费者）的连接，强调社交、分享、体验式营销。

推行“2030可持续发展路线图”，关注环境责任（可再生农业、水资源、包装）、包容性增长、理性饮酒。

保乐力加的成长有这样几个特征：

• “蛇吞象”式并购驱动跨越式发展

保乐力加的崛起高度依赖于几次改变行业格局的战略性大并购（尤其是1988年收购爱尔兰蒸馏集团和2005年收购联合多美）。这些并购使其在短时间内获得大量顶级品牌和全球网络，实现了从法国本土公司到全球巨头的飞跃。

特征: 极具胆识和魄力，敢于进行远超自身规模的大型交易（如收购联合多美）。展现出卓越的资本运作能力（融资）和并购后整合能力（尤其在消化联合多美过程中）。

• 构建独特且互补的全球品牌组合

通过并购整合，形成了覆盖所有主要烈酒品类（威士忌、伏特加、金酒、朗姆酒、龙舌兰/梅斯卡尔、干邑、香槟、开胃酒/茴香酒）和关键价格带（从大众主流到超高端奢侈）的多元化品牌矩阵。其品牌组合相比帝亚吉欧，在香槟（玛姆、巴黎之花）、干邑（马爹利）、茴香酒（保乐、力加） 以及一些精品特色品牌（猴王47、Plantation） 上具有独特优势。

特征: 品牌组合管理能力强，注重品牌之间的互补性和差异化；旗下拥有众多标志性的“本土冠军品牌”和“全球核心品牌”；强调品牌的“身份”与“传承”。

• “轻触式”整合与尊重品牌自主性

与帝亚吉欧较为集权的整合模式不同，保乐力加倾向于采用“轻触式”管理。在收购后，通常保留被收购品牌原有的管理团队和运营模式，赋予较大的自主权，集团层面主要提供战略方向、财务支持和全球分销网络。

特征: 尊重品牌原产地文化和历史传承，相信本土团队更了解品牌和市场。这种模式有助于保持品牌特色和激发团队活力，但也对集团整体协同效应提出了挑战。

• 坚定不移的高端化与卓越营销

将高端化作为核心增长战略，持续投资于高端及超高端产品线（如马爹利蓝带、皇家礼炮、绝对伏特加高端系列），并通过卓越的营销活动（如绝对伏特加的创意艺术营销、马爹利的“独具慧眼 领悟非凡”、巴黎之花的艺术合作）塑造品牌形象，提升溢价能力。

特征: 营销创新能力突出，擅长讲故事、营造品牌调性和情感连接。深刻理解并引领奢侈品和高端消费的趋势。营销投入巨大且效果显著。

• 新兴市场深耕与本土化运营

将新兴市场（尤其是亚洲的印度和中国，以及非洲、拉丁美洲）视为未来增长的核心驱动力。采取深度本土化策略：不仅销售全球品牌，还积极收购或发展本土强势品牌（如印度的Royal Stag, Imperial Blue, Blenders Pride，中国的文君酒尝试），并建立强大的本地分销和营销团队。

特征: 对新兴市场有长期承诺和深刻理解，具备灵活适应本地需求的能力。在印度市场尤其成功，拥有强大的本土品牌组合和渠道控制力。

• 企业家精神与家族影响力

公司至今仍保持着较强的家族影响力（力加家族通过控股公司持有重要股份）。这在一定程度上塑造了其敢于冒险（如大型并购）、注重长期发展、相对灵活的企业文化，带有企业家精神。

特征: 决策可能更具长远眼光和灵活性，对短期市场压力的承受力相对较强。

• “创享欢聚”理念驱动体验式营销

将自身定位为“欢聚”的创造者，其品牌战略和营销活动高度围绕社交、分享、庆祝和体验展开。

特征: 营销聚焦于创造消费场景和情感体验（如品鉴会、节日活动、音乐艺术赞助），而不仅仅是产品本身。这与帝亚吉欧更强调品牌个体故事有所不同。

小结：保乐力加从法国茴香酒专家起步，通过两次堪称“蛇吞象”的关键性战略并购（爱尔兰蒸馏集团、联合多美），实现了从本土冠军到全球酒业双雄之一的惊人跃迁。

其成长的核心逻辑在于，依靠胆识过人的大型并购快速获取顶级品牌和全球网络；构建独特且互补的多元化品牌组合；实施“轻触式”管理以保持品牌活力；坚定不移地推行高端化战略并辅以卓越营销；以及深度扎根新兴市场并推行本土化运营。

其鲜明的特征包括：法国文化底蕴（尤其在香槟、干邑、茴香酒）、企业家精神与家族影响、对品牌自主性的尊重、围绕“创享欢聚”理念的体验式营销。

未来，保乐力加将继续在优化品牌组合、深化高端化、拓展新兴市场和应对消费趋势变化（如低/无酒精、即饮、可持续发展）中寻求持续增长。

中国酒业的光明顶

当前，中国酒业面临需求萎缩、消费降级、价格下滑、库存增加、产能过剩等一系列挑战，酒业界弥漫着浓郁的愁云惨雾和悲观迷茫。

而我却越过当前的愁云惨雾看到了不远处的中国酒业光明顶：中国诞生世界酒王的时候到了。

此话怎讲？

一是行业形势使然。当前酒业的困难将加速淘汰行业内的“小、散、乱、弱”者，出清过剩产能，让出市场份额。一场寒冬帮助行业清理门户，生存下来的厂商（厂家和商家）都是经营管理的能耐人、优胜者和对行业市场的负责任者，中国酒业有望进入理性竞争和秩序相对稳定的新时代。

在行业冬天加速优胜劣汰的这场生存竞争之后，在各个价格带，都将出现“剩者为王、强者更强”的格局。国内市场格局奠定，图谋海外市场雄心必起，它是酒企下一轮增长和竞争的必然走向。

二是国势使然。二十世纪是美国的世纪，美国的崛起和世界影响，然后有可口可乐、麦当劳、星巴克、沃尔玛、迪斯尼、好莱坞电影等美国品牌的横扫全球。二十一世纪是中国的世纪，中国的崛起和世界影响，中华民族的伟大复兴，必定伴随一批中国品牌走向世界、志在全球。

根据我们国家的发展步骤，到2050年全面建成现代化强国，完成中华民族伟大复兴。我总有一种直觉，就在未来25年，2025-2050年，中国酒业将诞生世界酒王。

世界酒王是怎样炼成的？通过梳理当前的“世界三酒王”（百威英博、帝亚吉欧、保乐力加），我们可以总结出世界酒王的成长路径和主要做法：全球化和本土化的结合（Glocalization），并购重组和产业整合，持续的管理改进和降本增效，塑造品牌内涵、搭建品牌矩阵，打造极致产品、形成产品系列，通过高端化（Premiumization）创造高利润率，持续创新和调整优化，重视ESG……等等。这些是显见的做法，是看得见的现象。

做法的背后是“心法”，看得见的现象背后是看不见的企业家精神、意志和思维。看不见的心法和思维是什么呢？我认为最重要的是三点：第一，全球化的雄心壮志；第二，产业思维和产业抱负；第三，投行思维和投行打法。比较而言，这三条正是当前中国酒企的弱项甚至是缺项。

王阳明12岁时候问私塾先生：何为人生第一等事？私塾先生说：科举考试做状元，就是人生第一等事呀。少年王阳明说：我觉得做状元不能算是，人生第一等事应该是做圣贤。王阳明的人生志趣，小小年纪、惊世骇俗！此后，整个青少年时期，王阳明都为如何成圣贤而苦苦求索、反复试错、迷茫不已。

直至18岁时，他拜访当世大儒娄一斋，讨教如何才能成圣贤，娄一斋教诲他“圣贤必可学而至”。自此，王阳明拨开了人生的迷雾，带着“学而至”的信念，终于成为了立德立功立言“三不朽”的千古圣贤。

仿照王阳明，中国酒业的有志者，应该问一个问题：什么是人生第一等事？当然是做世界酒王！敢问如何才能成为世界酒王？世界酒王必可学而至！这应该是中国酒业英豪的信念，是光荣与梦想，是人生道路，是在酒业里奋斗和活着的意义！

世界酒王必可学而至！关键是学什么、怎么学、谁来学、谁能教？我一直有一个想法：开办一个“酒业私塾”，招收中国酒业的有志者（最好是年青的酒后代），培养一批有产业抱负和投行思维的中国酒业新生代，从中诞生世界酒王！中国酒界不缺富裕人，而有志者几人？今安在？

作家张承志说：“饱暖或餍足是不够的，富裕或财富是不够的——确实还存在更高的形式。确实还存在这样的问题：微渺的流水日子，怎样过才算有过生的高贵……这依然是一个精神的，关于人的气质的话题……是的，就是它，它比经济大势、比是非成败，更影响着我们的未来。” 是的，它比经济大势和行业周期，更影响酒业的未来！

最后，我来讲讲酒业股票的投资。

大家看这三家酒企的k线图（截至7月18日的日K线）：茅台、会稽山和今世缘。茅台是中国的酒王，也是A股市场长期霸榜的市值之王。茅台这样的公司，财务质地好得出奇，毛利率92%，净利率52%，总资产收益率和投入资本回报率分别高达31%和35%，2024年财报总利润约1200亿元，净利润近900亿元，根据其2024-2026年股东回报规划，每年现金分红不低于净利润的75%，分红股息率在3.5-4.0%左右，对比三年期和五年期国债收益率低于2%，你就把茅台股票当债券买都值得长期持有。

茅台的利润和股价，都很难再高速增长了，但它妥妥地从白酒界的成长神话转变成了价值灯塔。如果我是茅台的战略顾问，我肯定是以投行思维为其谋划全球增长战略，在海外再造一个茅台。

会稽山是绍兴黄酒，酒业里的小区域小品类，无足轻重，长期受冷落，你们看它今年的K线，股价逆势大涨，成为酒业冬天里的高光热点。起因是和君咨询协助会稽山开发新产品，推出了气泡黄酒等潮流爆品，产品市场的热销传导到资本市场，引发投资者对公司业绩增长的全新预期。会稽山的表现至少告诉我们：在行业总体困难的形势下，个体酒企还是可以通过自身的努力奋起自救、开创新天。

最后看今世缘，李振江很看好今世缘，他是从产品和经营的角度上看的，我不懂产品和营销，据李振江（注：云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、和君咨询副总经理、和君咨询酒水事业部总经理）说，今世缘长期深耕本省区域市场，稳扎稳打、步步为营，稳稳地站到了江苏省寡头垄断的位置，几乎无竞争者可以撼动。

既然是这样，你们再看它的K线，一路下跌，已经走到了最底部，市值500多亿元，市盈率不到10倍，可以buy&hold了（买入并持有）。（事后表明这个建议是及时的，本次演讲时候7月20日前后今世缘股价是39元/股左右，整理这个演讲稿的时候8月26日前后已经涨到45元/股左右，一个多月时间涨幅约15%）。

我拿三个酒企股票K线来分析，是想向大家展示：在酒行业一片愁云惨雾和悲观迷茫的今年，依然不缺投资机会。你们懂酒、了解酒企、熟悉酒界的人和事，为什么不抓这样的投资机会呢？当然，这样的分析和投资思路，还是投资的“小道”和庸辈。

什么是投资中国酒业的“大道”和高手？

我先跟大家讲一个投资故事：故事的主公人叫龚虹嘉，2001年，他以245万元人民币投资胡扬忠陈宗年（关键还是人物）创办的科创企业海康威视，然后一路陪跑，尽自己的所能帮助海康威视成长和发展。

后来，海康威视从一家初创公司逐步发展成为全球安防行业的绝对巨头，是视频监控产品和解决方案的全球领导者。

十年后的2010年，海康威视在深交所上市，高峰市值一度达到6000多亿元。龚虹嘉初始投资的245万元，最终总收益达到600亿元的量级，增值收益超过2万倍，被誉为“中国创投史上回报最高的投资案例之一”。

龚虹嘉对海康威视的投资，表现出了极大的耐心，从2001年投资入股到2010年公司上市，再到之后多年逐步退出，他陪伴海康威视成长超过20年，充分赚足了公司成长的全部红利。

从245万到600亿，这是什么手笔啊，太牛了！我感觉龚虹嘉是当今投资界的风清扬式人物，一个人行走江湖，独来独往、武功盖世，是真正的高手。他曾经说过一句话：“十年内要退出的项目，就不看了。”意思是说：投资，要做就做长期投资，持股十年以上，陪伴企业一起成长，赚足企业成长的红利。

这不就是海明威《老人与海》的故事吗：无意于用网打一船小鱼，而是独自驶向洋流深处去等候时机，钓一条真正的大鱼！

我感觉，今天的中国酒业，正在出现一个百年一遇的大投资机会：物色和看准一个潜在的酒企（类似于1989年收购伊始的布哈马啤酒厂和2001成立伊始的海康威视，关键还是巴西三雄Jorge Paulo Lemann和胡扬忠那样的人物），它在未来的20-25年里，将伴随中国的进一步崛起和中华民族伟大复兴，成长成为世界酒王。

于是你在2025年前后的今天就发现它、押注它、投资它，成为它的股东，一路陪跑它，竭尽所能地帮助它成长和发展，持股20-25年不动摇（2025-2050），待到它真的成为世界酒王时，回头一算，赚它个几百上千亿元。这样的投资思路和志向，才是今天投资中国酒业的“大道”和高手，才是产业抱负和投资眼光的王者之气！

去年在这里举行的第三届和君小镇酒业论坛，我也是做了一个演讲，题目是《从产业演变规律看白酒产业的未来走向》，我分析了七个维度对白酒产业发展趋势的影响：第一，人均GDP；第二，人口；第三，产业整合与集中；第四，技术武装与创新；第五，传播和营销方式变革；第六，产品竞争→产业链竞争→产业生态竞争；第七，资本市场与产融互动。

去年的演讲，当场引起了热烈反响。刚才开场时候我说了，我是完全的酒业外行，去年的演讲和今年的演讲，我都是赶鸭子上架，迫于李振江的人情压力硬着头皮上来演讲的。

但今天讲到现在，我突然想主动申请明年“第五届和君小镇酒业论坛”的演讲，我觉得有必要再讲一个题目《中国酒业的万水千山和光明顶》，全面梳理一遍改革开放以来40年中国酒业走过的风雨历程和万水千山，总结酒业发展的规律与趋势，指出奔向光明顶的路径和步骤，分析确认酒业投资的大道。

至此，形成我的酒业演讲三部曲：从产业演变规律看中国酒业的发展趋势、世界酒王怎样炼成、中国酒业的万水千山和光明顶。

今天的演讲，到此结束。我们明年再会！感谢大家聆听，祝福中国酒业！