又一个巨头官宣造车，对标布加迪威龙，多元化是豪赌还是远见？

近日，知名扫地机器人企业追觅科技高调官宣造车，并声称要打造“世界上跑得最快的电动车”，直接对标顶级超跑布加迪。

一石激起千层浪，网友评论纷纷炸锅：“做扫地机器人的去造超跑？”“这跨度比马斯克上天还难！”

这并不是追觅第一次跨界。此前还曾跨界咖啡、茶饮、火锅等领域，其业务拓展之广令人眼花缭乱。

然而，历史无数次证明，发展期的盲目多元化可能掏空企业现金流，甚至加速企业衰落。

企业多元化究竟是出路还是绝路？

我们不能简单地一棍子打死，必须从企业自身的核心能力、资源储备与市场进入时机这三方面考量，谨慎决策。

成功的多元化，是能力的顺势延伸；

而失败的扩张，往往是机会的盲目追逐。

01.

盲目多元化：无数企业的“滑铁卢”

企业扩张路上，从不乏折戟沉沙的案例。

春兰空调从制冷巨头到跨界摩托车、重卡，最终主业失守；巨人集团从IT产业跃向保健品、房地产，导致资金链断裂。

它们的失败揭示了一个共同点：盲目多元化。

但其失败根源不在于“多元化”这个动作本身，而是背后决策的盲目性。这种“盲目”体现在三方面：

1、核心能力无法迁移

企业误将短期市场成功的运气或单一产品的优势，等同于可复用的核心能力。

追觅的核心能力在于高速数字马达和AI算法，应用于扫地机器人，这和超级跑车的高性能发动机、底盘调校、空气动力学、顶级供应链管理等核心能力关联性不大。

对标布加迪颇具话题性，更像是一个吸引眼球的营销口号，而不是严谨的战略规划。

2、战略逻辑不清晰

像拓展咖啡、茶饮、火锅等业务，可以说和主业毫无关联，属于典型的机会驱动，而不是战略驱动。

这更像是在试探各个风口，希望哪个能中，而不是基于一个清晰的生态协同或用户价值延伸的逻辑。

3、极度透支现金流

众所周知，造车是一个极其烧钱产业，需要持续百亿甚至千亿级别的真金白金投入。

蔚来汽车创始人李斌曾在2016年指出，造车至少需要200亿元的资金准备。随着行业的发展与竞争的加剧，他在2021年底又将这一门槛大幅提升：“几年前我说是200亿元，现在没有400亿元可能干不了。”

而追觅科技目前在主营业务扫地机器人尚未建立起绝对优势，还有科沃斯、石头等强劲对手。

2024年营收刚突破150亿规模，贸然进入如此重资产的领域，风险极高，容易被拖垮。

02.

成功多元化的关键：能力、时机与资源

然而，多元化并非是绝对的陷阱。

小米从手机到智能家居再到造车，华为从通信设备到手机再到智能汽车解决方案，都是成功跨界的典范。

但它们的成功，并非偶然，而是严格遵循了正确的战略原则：

1、能力相关性与协同

小米的多元化始终围绕其核心能力：品牌粉丝经济、线上营销、供应链整合、软硬件一体化。

从手机到充电宝、耳机、扫地机器人，再到汽车，其底层逻辑是相通的。

小米汽车SU7的成功，极大程度上得益于其现有品牌势能、用户基础和智能生态的协同。

华为的多元化也是教科书级别，从通信设备到手机，核心是通信技术、芯片设计、工程能力；

从手机到汽车，核心是将其在ICT领域积累的芯片、软件、操作系统、5G、传感器技术，以智能驾驶和智能座舱解决方案的形式输出。

这是一种能力变现的模式，并不是从零开始造车。

2、时机节奏的把握

“先驱”和“先烈”的区别，往往就在于进场时机和节奏。

小米造车立项于2021年，此时市场教育初步完成，消费者对电动车的接受度已经比较高。

而且供应链成熟，三电系统、智能驾驶产业链趋于完善，降低了入门门槛。行业处于洗牌期，给了新进入者机会。

而乐视造车时，上述条件均不成熟，需要自己从头构建一切，最终被巨大的成本拖垮，成了“先烈”。

3、资源的冗余度

小米官宣造车时，特别强调了“1080亿现金储备”作为底气。

这意味着他们经得起烧钱、打得起持久战。这是绝大多数企业都不具备的先决条件。

03.

企业要不要多元化，三个魂拷问

面对多元化的诱惑，企业决策者或许应该冷静下来，问自己三个问题：

1、核心竞争力——“我们凭什么能赢？”

我们的核心能力是什么？

这个新业务是否是我们核心能力的自然延伸？

我们能为新业务带来什么独一无二的价值？是技术、品牌、用户还是供应链？

而不是新业务能给我们带来什么想象空间。

2、时机与资源——“我们现在能赢吗？”

行业处于哪个发展阶段？是蓝海、红海还是洗牌期？

我们的现金流和人才储备，是否足以支撑到新业务实现自我造血？能否承受失败的后果？

3、风险隔离——“这会让我们输掉底盘吗？”

最危险的局面是，新业务尚未成功，却反过来吞噬主业的现金流和管理精力，导致主业优势丧失，双线溃败。是否有办法做好风险隔离？

04.

阵仗要大，底牌更要硬

多元化不是目的，而是企业发展到一定阶段后，为了寻求增长、分散风险，或巩固核心优势而可能采取的一种战略手段。

其成败的分水岭在于战略的严谨性，而非梦想的宏大性。

追觅对标布加迪的梦想很宏大，但缺乏严谨的战略支撑，因此备受质疑。

成功的多元化是“能力驱动”的顺势而为，失败的多元化是“机会驱动”的盲目扩张。

因此，对于追觅乃至任何一家寻求多元化的企业，我们更应该关注其战略逻辑、技术储备和财务健康度这些硬核底牌。

扩张之路需要的是敬畏之心和审慎评估，而非感觉决策和豪赌。

阵仗要大，但底牌，更要硬！

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