揭开顶尖企业战略团队的秘密

文章作者丨波士顿咨询：Sebastian Stange, Ulrich Pidun, Sabrina Kristic，慎思行团队采编翻译

个人微信丨hello_SSX

前言

致力于制定战略的首席执行官们有一个强大的盟友：他们的战略组织。这些团队帮助他们思考和推动重大决策，并落实具体的战略举措。

然而，这些组织常常表现不尽如人意。根据 《战略卓越诊断》数据库对 430 余家战略组织的调研，超过 50% 的高管表示对企业战略团队并不满意。事实上，32% 的首席战略官也认为他们并未取得成功。

解码战略组织

我们的战略卓越诊断为企业提供了一个系统的基准，用于衡量其战略制定和执行流程、战略组织以及战略的整体质量。战略组织基准诊断从87个详细的定量和定性维度出发，全面评估绩效，并据此判断企业在多大程度上遵循了相对于其他企业的最佳实践。

其底层数据库是通过对来自多个行业和地区的 430 多家企业的管理层进行调研而建立，是迄今为止规模最大的同类数据集。约 75% 的企业来自欧洲和北美，超过 85% 的企业销售额超过 10 亿美元。

我们将那些整体卓越得分位列前四分位的战略组织定义为“顶尖表现”。该得分是全部基准维度得分的平均值。

我们的目标是通过数据深入了解战略组织的成功之道。我们发现，成功的关键因素并不像有些人认为的那样：业绩的优劣并不取决于团队的多样性，也不取决于团队的数字化、沟通或项目管理技能；规模更大的战略组织亦未必更胜一筹。

我们从87个维度分析顶尖战略团队与平均水平团队的差异。我们发现，在十个维度上，顶尖团队的得分显著领先（见图1）。归纳起来，他们主要在三个方面表现出色：

• 一是，拥有清晰的授权与治理；

• 二是，精通协同合作之道；

• 三是，在并购等以价值为导向的关键能力上，为战略职能提供了有力补充。

明确授权和管理

我们的数据清晰地表明：区分顶尖战略团队的关键是授权和治理相关的维度。我们观察到战略团队通常承担四种不同的授权模式（见图2）：

• 在30%的企业中，战略组织的主要职责是“首席执行官办公室”，支持最高管理层制定集团战略和战略目标；

• 在40%的企业中，战略职能部门主要扮演“业务组合管理者”的角色，对企业业务组合进行系统评估，并帮助指导和塑造业务组合；

• 另有21%的企业是“战略协调者”，为领导团队的战略制定与决策流程提供支持；

• 剩余9%团队专注于提供“战略服务”，即深度参与战略制定，并以战略情报支持各业务单元。

这些授权并非互斥，60% 的战略团队同时承担着次要授权。

每一类都有顶尖团队，并无哪一种授权明显更优。相反，根据具体情境选择能够创造价值的授权，并与关键利益相关方的想法保持一致才是取得优异业绩的驱动力。我们发现，承担多于一种授权的团队，其成为顶尖团队的概率反而下降 15%。

最重要的是与首席执行官的想法保持一致——如果首席执行官与首席战略官的想法不一致，就出现了根本性问题。

首席执行官或首席战略官领导层的更迭，经常会引发对战略组织授权范围的重新思考。例如，在一家跨国企业，新任首席战略官基于两项关键观察推动了战略体系的重塑：

• 一是，投资决策往往取决于业务单元负责人的“话语权”和势力，而非对未来机会的系统评估；

• 二是，即便机会判断正确，企业在业务层面的战略执行力依旧薄弱。

为了解决这些问题，首席执行官和首席战略官共同决定对战略组织从原本侧重执行的“战略服务”转向“业务组合管理者”模式。这包括制定系统且清晰的资本配置规则，将执行职责交还给业务单元负责人，从而保证一线更专注并对结果负责。

战略治理是影响绩效的另一个关键因素，涵盖组织设置、指导模式以及与企业其他部门的互动模式等方面。在数据库中的每十家企业中，就有四家企业尚未对战略治理进行定义。但几乎所有表现顶尖的战略组织都已迈出这一步。事实上，我们观察到，表现不佳的战略组织与表现一般的战略组织之间最大的区别在于是否明确界定了战略治理。界定治理的核心之一，包括为首席战略官设定明确的汇报线。

• 在64%的企业中，首席战略官直接向首席执行官报告；

• 在26%的企业中，首席战略官直接向首席财务官报告。

在四分之三的企业中，首席战略官是执行委员会或执行管理委员会的成员。

同样重要的是厘清战略组织与业务的协作方式：

• 40%的企业采用“推动”模式：战略资源由总部主动下放至业务单元；

• 25%的企业采用“拉动”模式：只有当业务单元提出需求时，才动用总部战略团队；

• 其余企业则两者并存。

在这些模式的选择上，并无绝对的优劣之分——顶尖团队与平均团队的分布高度相似。关键在于，这些规则必须清晰，并获得关键利益相关方的明确认可。

精通有效协作

战略团队开展有效协作的能力是取得成功的主要决定因素。归根结底，企业和业务领导人必须主导战略的制定和执行；而战略职能部门则是他们的杠杆和后盾。因此，战略团队能否赢得组织内部的正面反馈，仅次于授权与治理，成为最关键的制胜因素。

战略职能部门有两个内部客户：它所支持的业务单元和企业董事会。然而，在我们评估的企业中：只有 22% 的企业被认为 “与业务部门进行了有效合作”；而在表现最佳的企业中，这一比例高达56%。同时，在所有高绩效企业中，“战略主管的观点得到了董事会的赞赏”，而在平均水平的企业中，有三分之一并未做到这一点。

顶尖的战略组织大多采取“以集中为主、适度分散”的资源布局，从而既能高效对接企业董事会，又能与业务领导者紧密协作。典型的战略组织有 58% 的团队集中部署在总部，其余的则分布在业务部门内部。我们发现：

• 当总部集中比例达到 60%–80% 时，战略团队跻身顶尖行列的概率提高 20%；

• 若总部集中度超过 80%，亦能保持平均水准的成功率；

• 相反，过度分散、总部集中度低于 40% 的组织，其成功率仅为平均水平的一半左右。

掌握以价值为导向的技能

将战略与价值视角相结合是成功的关键。最重要的业绩驱动因素包括融资和并购技能，这甚至比战略思维技能、市场和业务知识更为重要。相比之下，项目管理、流程管理、沟通网络、数字化技能等“通用能力”并不足以区分顶尖与平庸。

然而，通用能力的缺失却是后进者掉队的主因。表现最差的四分位数企业在这些基本功方面表现不佳：

• 他们在战略思维方面落后22%；

• 在业务逻辑方面落后21%；

• 在沟通技能方面落后19%。

团队多样性经常被认为是顶尖团队的必要条件。在我们的数据集中，我们发现顶尖团队在性别、个人背景或文化多样性上与平均水平几乎无异，在职能背景或跨企业经验方面也只是略胜一筹。可见，顶尖团队在多样性方面同样面临与其他企业相当的挑战。

战略团队的规模越大越好吗？

顶尖的战略组织需要充足的资源。在我们的数据库中，典型的企业战略团队有 11 名全职员工。然而，资源配置在很大程度上取决于企业规模，中位数为每 10 亿美元销售额配备 2.5 名全职员工。

但是，企业规模并不是决定战略组织人员编制高低的唯一因素。我们的研究发现，团队规模还在很大程度上取决于业务组合的多样化程度和企业总部所在地等因素。而行业本身对战略团队规模的影响在统计上并不显著。如果企业设有内部咨询单元，战略团队自然会更大。

顶尖的战略团队的规模通常比平均水平大 50% 左右。根据我们的观点和经验，这并不一定意味着规模越大的战略团队表现越好。如果授权和治理等关键驱动因素不到位，规模更大的战略团队也不一定有效。

顶尖的战略组织因为持续为企业创造价值，才赢得扩编的权利——是“先做得好，后变大”，而非相反。

首席执行官的战略杠杆

作为一名有志于制定战略的首席执行官，高效的战略组织是您的盟友。若要开始行动，首席执行官和首席战略官首先需要一起从战略角度了解最迫切的业务需求：

• 企业是否需要更高质量的战略？

• 是否应该推动更多的创新和变革？

• 是否需要将资源分配与战略更好地结合起来？

• 执行是否需要更严格的纪律？

对这些问题的回答将帮助确定哪一种（或哪几种）战略授权最能带来战略层面的实质影响。随后，企业应据此明确治理结构，确保与授权保持一致，并让组织上下同步对齐。上述选择也会进一步界定所需资源，以及哪些具体技能将真正产生差异。

通过确立清晰的授权、聚焦协同合作并坚持价值导向，战略组织将成为首席执行官应对最紧迫战略决策的关键杠杆。

编辑 | Yujie

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