在“卷”的世界竞争：日本食品超市如何在饱和市场中“卷”出活法？

日本总人口已连续13年下降，65岁以上老人占30%，单身家庭比例达38%。

一方面，“少子化+老龄化”导致消费总量需求萎缩。另一方面，日本拥有22971家超市，其中综合超市1783家，食品超市21188家，门店密度高居全球前列，门店天花板肉眼可见。

在日本人口与门店“双天花板”的极限环境里，日本的食品超市却走出了各自的特色，已经连续数年实现销售额持续增长，据日本食品超市协会数据，其所属企业2024年度的销售额与2023年同比增长3.9%(2023年度销售额比2022年同比增长3.7%)。

面对市场与消费者的变化，日本的食品超市采取了哪些应对战略与措施，才能够在卷的世界中杀出重围，保持强劲的生命力，并实现持续增长？

日本的食品超市食品销售占比可达70%—90%；其商品结构主要以生鲜、熟食为核心品类，同时搭配日配包装食品、酒类、零食等品类，聚焦365天的一日三餐，提供饮食解决方案。

日本是非常成熟的消费市场，消费者对于自己所需的商品有着比较高的要求，既要选择丰富，又要品质过硬，最后还要价格合理。对于日本消费者这种“既要又要”的态度，日本的食品超市进化出了不断满足的能力。

首先在定位上根据自己的专长和客户的需要做出了各自的特色。

日本零售专家铃木哲男将日本的连锁食品超市分为四种类型 ：

第一种是以低价为优势的“低价格导向型”，其代表有采用EDLP（每日低价策略）的OK超市、LOPIA、PPIH等；

第二种是近且便利、价格和商品种类都很平均的“便利导向型”（曾经占据日本零售市场主导地位，目前呈现下降趋势），其代表门店有YOKO Foods等；

第三种是以八百幸为代表的，围绕周边1.5公里居民生活推荐菜单的生活提案导向型；

最后是以LIFE、SUMMIT、BLANDE等为代表的经营高价格带为主的价值导向型。

其中，每一类超市又各有经营侧重点，形成错位和差异化的竞争，同一个商圈的顾客会在不同的门店购买不同的商品，在商圈内形成“共享客流”，而非“零和厮杀”，比如门对门的东京惠比寿地下LIFE与130年历史的明治屋仅隔一条过道而共同存在。

图为：LIFE超市

LIFE明确规定不以提高来客数为目的，不去吸引只买特价商品的顾客。近几年，关西地区OK、LOPIA等折扣超市大举扩张，价格竞争愈发激烈。

但LIFE并未陷入价格战泥潭，而是通过“都市型·车站附近·紧凑型”选址策略，精准布局居民日常圈，避开郊区量贩模式，确保稳定消费频次。其聚焦即食熟食与冷冻食品等高附加值品类，以品质差异化应对价格战。

即使是同一商家，也会根据不同的选址和客群做好客群的颗粒度运营，比如LIFE把顾客分成了九大客群模型，为配合多元商品结构，LIFE构建了基于消费者行为的“九大客群模型”：

追求方便即食、注重品质、习惯货比三家、偏好简单快捷、关注健康养生、崇尚高端体验、敏感于价格、讲究食材新鲜、热衷促销活动的消费者，并以POS数据和问卷反馈为基础，在门店端进行差异化商品配置。

根据POS数据实时调整门店的MD和SKU——例如，在埼玉所泽等地，门店设有Smile Life专区，聚焦米、油、调味料、洗涤用品等生活必需品，满足追求实用与经济性的主流家庭；

而在都市单身人口聚集区，则突出即食熟食和LIFE PREMIUM商品，聚焦高端熟食、甜点、高级冷冻食品等，强化便利与品质双重体验。

不同于欧洲极致简单的硬折扣，日本的折扣店在商品的丰富度上也更贴近日本消费者的需求，果蔬生鲜和熟食等是主要经营的品类，不同折扣店的定位和策略也各不相同。

图为：LOPIA超市

例如，LOPIA主要围绕肉类经营，靠低价肉来引流，通过其他加工熟食类商品来赚取高毛利；

OK超市则是打造都市圈的高品质EDLP，以门店规模和成本优势盈利；

业务超市主营量贩式大包装商品，靠加盟模式在日本拥有最多的折扣门店；

近些年的新生力量MAMMY MART旗下的生鲜市场TOP！，其策略则主要靠时段折价和尾货出清来吸引顾客。

LOPIA的经典打法，是其精心布下的“四段式商品结构”：赔钱商品、成本价商品、小幅盈利商品和高毛利商品。

前两类用于打价格牌吸引顾客，第三类用于维持基本利润，而真正的盈利则藏在第四类——那些有品质、带溢价、但价格仍优于外部市场的自有商品。

通过这套组合拳，LOPIA成功将整体毛利率稳定在20%左右，既守住低价印象，又稳住利润基本盘。

图为：My Basket

此外，依靠精准的定位和策略，永旺旗下的都市型便利食品超市My Basket实现了快速发展，门店数已超过1200家。

通过在东京都、神奈川、琦玉和千叶一都三县进行密集拓店和低成本运营，My Basket实现连续十年门店和销售的双增长。

一方面，My Basket定位比大型食品超市更加便利，而另一方面，与便利店相比，My Basket食品占比更高、商品品类更加丰富，价格也更加优惠，选址上解决了部分超市无法覆盖到的“购物难民”痛点，满足了消费者既要便宜又要方便的购物需求。

商品的差异化是打造卖场差异化的底层逻辑，而其中，自有品牌和自有商品是支撑商品差异化的核心所在。在自有品牌开发方面，日本零售业也曾经历了和厂商对立的时代，后来逐步进入与厂商协作的时代。

超市深入了解市场和消费需求，并根据需求与厂家合作研发新产品，打造从需求调研到商品策划，再到生产加工和销售的垂直供应链模式。更有利于商家把控商品的成本和品质，开发顾客需要的高质价比商品。

最关键的是，商品的核心技术和成本控制权始终由商家掌握，这也形成了各家商品的差异化和丰富度，避免了单纯的价格战。

1、自建食品加工中心

日本食品超市的最大特点体现在其对生鲜食材的精细化加工上。门店现场制售看上去固然很美，但是店铺端需要投入大量设备成本和人工成本，另一方面，熟食产品在品质和口味方面的稳定性也会受到挑战。

疫情后，日本的食品超市纷纷自建食品加工中心，建立起以PC（Process Center，产品加工中心）＋CK（Central Kitchen，中央厨房）＋SK（Satellite Kitchen，前置厨房）三位一体的垂直供应链体系。

其中，PC主要负责生鲜原料的初加工：包括清洗、切割、分装、真空贴体包装、冷冻冷藏预处理等；

CK负责熟食与半成品的集中烹饪：包括即食配菜、冷冻便当、调味肉块、寿司饭团、汤品等；

最后SK在门店端仅完成最后一道“锅气”：蒸、煮、炸、装盘、摆饰，保证顾客看到“现制”与“热腾腾”。

通过“PC＋CK＋SK”联动，日本超市把门店后厨人力压缩 30–50%，同时把熟食口味稳定性、上新速度、废弃率控制到极致。既保证了品质稳定和成本可控，又做出色香味俱全的氛围感，提高了经营效率和效果。

例如，八百幸在2022年升级完成的前桥加工中心，减少了门店35%的人力。

LIFE的船桥加工中心在2023年完成扩建，日处理即食配菜60吨、肉类分割40吨、鲜切蔬果25吨、寿司、饭团、沙拉等冷链鲜食20吨，2024年单点产值达550亿日元，占集团食品加工销售额的65%，永旺也在2024年6月开设Craft Delica Funabashi综合熟食加工中心等。

在三位一体的垂直供应链模式下，日本的熟食销售占比从2019年的6%提高到2024年的12%，疫情后，日本的内食和中食市场规模逐年提高，尤其是熟食市场规模逐年增长，总体占到食品市场的12.4%（以八百幸为代表的部分超市熟食占比甚至能达到20%）。

并有望在不久的将来增长到15-18%，甚至超过外食市场，成为主流的餐饮方式。

2、极致的品类经营

食品超市中经营优秀的品类会单独命名成为子品牌。例如，LOPIA超市通常划分为五大部门：肉类、鲜鱼、果蔬、食品和熟食。

店内所有肉类柜台统一悬挂红色旗帜“肉之LOPIA”，与海鲜“日本桥鱼万”、蔬果“八百物屋”并列，形成 LOPIA 的三大生鲜子品牌。每个部门都独立成体系。

作为起家于肉店的企业，LOPIA采用“整头”或“多部位采购”策略，并且擅长将各部位“商品化”，边角余料被制成香肠、火腿、汉堡肉等高毛利商品。

其肉类陈列面积和SKU数量，是同面积超市的三倍。LOPIA的肉类产品比竞争对手便宜10%-50%以上，同时自制香肠的毛利率高达50%，腌制肉品毛利更是能达到80%，成为利润的重要来源。

3、美味叠加营养健康的精细化运作

许多食品超市开始在菜肴的制作部分环节，引入营养师参与开发制作，通过对营养素的“加减法”处理，调节餐食的营养均衡性，减盐控脂的同时增加蛋白质和膳食纤维等，好吃之外，提出健康均衡的饮食理念。

为了在竞争激烈的市场中实现差异化竞争，LIFE超市强调其独具特色的NB商品，针对自身客群定位，LIFE超市还推出了自有品牌（PB）的“BIO-RAL”商品，主推“有机”、“本土”、“健康”和“可持续发展”等概念。

范围不仅限于蔬菜水果，还逐步拓展到肉类、加工食品、日配商品、日用品等多个品类。

除此之外，还推出了由有机食材制成的各种美食菜肴，并在店内现场展示烹饪的制作过程，为顾客提供有机餐食的解决方案。

在此基础上，还衍生出了独立的“BIO - RAL”门店，以有机食品和自然生活为主题，有机SKU扩展至1000个，满足消费者对健康生活的追求。

4、在温度带上找到新空间

随着“冻眠”冷冻技术的提升和消费趋势的发展，冷冻食品正在以“便宜、方便又美味”的优势成为顾客生活中不可缺少的选择。2025年，预估冷冻食品市场规模达到9388亿日元，比2019年提高32%。

因此，2022年，永旺推出了专营冷冻食品的专门店@Frozen，利用永旺现有的商场门店面积，和人力及收银系统，在较低成本情况下，丰富了消费场景和需求。

门店里的冷冻商品超过1500个SKU，满足3R餐饮消费场景，和消费者对于全球美食的向往，形成独有的商品消费心智。

日本的食品超市强调卖场整体氛围的渲染与打造，让消费者在愉悦中多滞留，发现食材的新用途与新味觉体验，增加到店后的购买率。

现在流行的52周MD的概念，以周为单位，结合气候、节日、节气、习俗等时间点来规划商品和场景，其关键是为商品策划提供了一个消费者作为生活者的视角，令卖场的商品计划和营销场景始终围绕消费者的生活节奏和一日三餐的解决方案。

52MD是一个系统化工程，它的成功制定和执行，贯穿商品开发、采购、定价、陈列、促销到售后整个链条的战略性规划。

通过加工中心和中央厨房，商家从上游端开始开发52 周 MD 菜单，每周滚动推出 50–100 个新 SKU，对应季节、节日、健康热点，直接驱动前段的主题促销。

除了好吃和美味，重视食材与健康外，在食品的设计与装盘技术上，日本食品超市也会非常重视“感官营销”(Sensory Marketing)”，通过调动来店消费者的视觉，听觉，嗅觉，触觉，味觉等“五感”，刺激消费者的知觉神经，继而实现销售。

通过精准的定位，自建食品加工中心和场景化的商品计划和卖场氛围打造，日本的食品超市在“卷”的市场中找到了各自的生存空间。其背后，又与公司的组织架构和人才管理息息相关。

图为：OK超市

铃木哲男认为，根据总部对门店的系统化程度高低，可以分为系统化门店模式（连锁店）和单店经营模式（繁盛店）；

以OK和Trial为代表的系统化较强的连锁店，通过引入自动补货系统及简化操作流程等统一管理方式，总部与门店之间的分权达到八二甚至九一，这样可以发挥系统强大的优势，将管理费用降到最低。

而对于以PPIH和LOPIA为代表的单店经营模式，则是充分调动门店的创造力和活力，发挥主观能动性。

例如，LOPIA不设门店店长，各部门主管（CHIEF）就是自己摊位的老板，他们拥有从采购、定价到员工招聘的全面自主权，就像经营独立企业一样。

所有门店的同品类部门主管之间都可以竞争。由于各卖场处于“竞争”关系，各主管必须持续开发新菜单。

在自有品牌开发中，主管们采取独立策划或跨店协作模式，通过快速“试制”会议生成创意，并运用“当日邮件审批+两周极速上市”的高效流程，将市场响应速度转化为竞争优势。

而PPIH不仅向正式员工放权，还逐步将决策权限扩展至钟点工。出于对价格的重视，单独设置了利润管理经理岗位，甚至请一线门店员工针对“哪些商品降价多少会开心”来进行投票，并根据结果确定降价商品和价格。

在日本人口与门店“双天花板”的极限环境里，食品超市用“极致差异+制造零售+单店模型”把一场零和博弈卷成了共生生态。存量时代的活法，从来不是靠更大，而是靠更深。

参考资料：

铃木哲男：《52周MD--商超精细化运营》

深谷一文：《日本零售企业的品类创新与熟食开发》

李雪：《52周销售计划：生活者视角的日本食品超市营销管理手法》

司马正树：《日本头部食品超市这些最新变化，给了我们什么启发？》

李言（翻译）：《单店日销超50万，“超市界优衣库”如何做到的？》

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*本文来源于中国连锁经营协会，作者邴雪。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。