再这样对待下属，小心他们反水

你和下属的每一次互动，说到底都是一场权力游戏，也是一场人心博弈。 我们总以为，我是领导，说两句重话就能立威。但我跟你说，如果对待下属的方式不对，那不叫立威，那叫自毁前程。埋的都是炸你团队、炸你未来的雷。

我见过太多经理，能力不差，业务也熟，但就是不懂得如何“对待”自己的下属，最终把一手好牌打得稀烂。他们不是想当恶人，他们是根本没搞明白：如何“经营”一段上下级关系，如何“管”好一个人心。

说句不好听的，这世上没人天生就会带人。连我当年，也曾因为年轻气盛，一不小心踩过其中一两个坑，那代价，现在回想起来，都让人后怕。

今天，咱们直接点破，那些真懂管理、见过大场面的“老炮儿”们，在“对待下属”这件事上，打死都不会碰的七种大忌。你踩过一个，都可能让你前面所有的努力，功亏一篑。

第一条大忌：在众人前羞辱

——当众撕碎下属的尊严

最让人不解的，就是那些喜欢在开会时、或者人多的场合，当众给下属难堪，让他下不来台的经理。他们可能以为，这是在“杀鸡儆猴”，是在“立威”。

但说句真话，这种做法，你震慑的不是一个人，是整个团队对你的信任。

没有一个成年人，愿意在公开场合被扒光了示众。你当众让人颜面扫地，他失去的不仅是面子，更是你作为领导的“庇护感”。团队其他成员看到了，心里只会想：“今天是他，明天会不会是我？”他们不会觉得你公正严明，只会觉得你刻薄、残忍，甚至格局太小。

这就像夫妻吵架，非要拉到街上骂，那叫什么？家丑外扬。你当众让人难堪，他日后能给你卖命？做梦。他只会想着怎么躲你，怎么敷衍你，怎么找机会给你“穿小鞋”。我亲眼见过一个案例，某位经理在团队会上连续三次当众讽刺一位核心骨干，后来那人一言不发，直接写了匿名举报信，搞得他差点被调离岗位，职业生涯险些中断。别觉得是小事，人心这玩意儿，是会反噬的。

记住：团队的“家丑”，只能自己家里解决。私下指出问题，公开给予肯定。这是底线，也是你给团队的基本安全感。

第二条大忌：揪着认错的人不放——痛打落水狗，断了下属的后路

有些经理，当发现下属已经低头认错了，还要喋喋不休，翻旧账，非要看他哭出来才罢休。这像极了“痛打落水狗”。

人谁能不犯错？可怕的不是犯错，是不给改错的机会。当一个人已经主动承认错误，并表达了悔意时，他的心理防线已经降到最低。这时候，你的任务是扶他起来，而不是再推他一把。

如果你还步步紧逼，一次次用言语鞭挞他，那他下次再犯错，还会主动向你汇报吗？还会积极认错吗？不会了。他会选择隐瞒、逃避，甚至死不承认。因为他知道，认错不仅得不到宽容，还得被你按在地上摩擦。

一个连认错都得不到宽容的团队，还有什么凝聚力？你打死了下属的担当，也就打死了团队的自我修复能力。

第三条大忌：对“失败”零容忍——扼杀尝试，堵死创新

一个项目失败了，一个方案没通过，一个合作黄了。有些经理，立刻跳脚，把责任全推下属身上，只针对“结果”发泄情绪，从不分析“过程”和“决策逻辑”。这叫对“失败”零容忍。

我跟你讲，任何一个敢于创新、敢于冲锋的团队，都必然会经历失败。失败是学费，是成长路上的必然。你只惩罚结果，不看过程中的思考、努力和尝试，那下属下次还会敢于冒险吗？还会想出新点子吗？

不会了。他们只会选择“求稳”，选择那些最保险、最没新意的活儿。甚至干脆“多一事不如少一事”，因为不干事，就不会犯错，就不会被你追究。

一个害怕失败的团队，就等于自己宣判了死亡。你拒绝失败，就是拒绝成长，拒绝未来。

第四条大忌：把问题上升到人品

——攻击人格，摧毁信任

下属搞砸了一个报告，我们会脱口而出：“你这个人怎么回事？脑子呢？！”

或者下属开会迟到了，心里不痛快，就说：“你这人就是没责任心，永远指望不上！”

这是最糟糕的对待下属的方式：直接从“对事”滑向了“对人”。

你攻击的不是他的工作行为，而是他的人格、他的品质。这会让他觉得，你根本不信任他这个人，甚至看不起他。

人人都想被尊重。当你把问题上升到“你这个人”的层面，你就彻底堵死了沟通的门。他会立刻竖起防线，开始自我辩护，甚至产生敌意。因为你批判的，是他做人的底线，而不是一次工作失误。

记住：问题是问题，人是人。解决问题要干脆，但对人，永远要留有余地。这是你维系下属基本信任的基石。

第五条大忌：阴阳怪气地嘲讽——制造心理创伤，埋下反水祸根

“哟，你不是很能干吗？这点小事都办不好？”

“就这水平，还说自己是名校毕业的？”

这种带着讽刺、挖苦的沟通方式，比直接骂娘还恶毒。它像淬了毒的软刀子，一点点割裂下属的自尊心和对你的信任。

讽刺，不是幽默，它是一种懦弱的攻击，一种不负责任的情绪宣泄。它不解决任何问题，只会制造更多的怨恨和隔阂。被你讽刺的下属，会觉得自己被轻视、被羞辱，但又无从反驳，只能把怨气憋在心里。

这种对待下属的方式，表面上你是“占了上风”，但在下属心里，你已经成了一个阴阳怪气的小人。他们不会吸取教训，只会想着怎么躲你，甚至，怎么找机会“给你使绊子”。

言语如刀，刀刀伤人。嘴巴痛快了，人心没了，你这刀就算废了。

第六条大忌：总把下属当出气筒——情绪失控，暴露无能

有些经理，自己在老板那里受了气，或者家里有矛盾，心情一不好，回到办公室，逮着下属就一顿火气。把下属当成了情绪垃圾桶。这叫“情绪管理能力低下”。

你以为你是宣泄情绪，实际上，你暴露的是自己情绪失控的无能，更是一种赤裸裸的权力滥用。下属不是你的沙袋，他们也有自己的尊严和感受。他们能分清你针对的是“事”还是“气”。

长此以往，下属会变得谨小慎微，不敢在你面前犯任何错误，因为他们不知道哪句话会引爆你的情绪炸弹。整个团队会变得死气沉沉，创新力全无，因为每个人都在“察言观色”，而不是“解决问题”。

一个连自己情绪都管不好的人，是根本不可能管好一个团队的。学会自己消化情绪，是当领导的最低门槛。

第七条大忌：定不切实际的指标——不接地气，自毁权威

“这点业绩都达不到？我年轻的时候……”

“这么简单的客户都搞不定？当初我一个人……”

这是最打脸的对待下属的方式——你用自己现在都做不到、或者已经脱离实际的“高标准”，去要求下属的“低能力”。

这种不切实际的要求，不仅无法服众，反而会激起下属的反感：“你自己都做不到，凭什么要求我？”它暴露出你对现实的脱节以及对下属能力缺乏实际了解。

一个合格的管理者，必须能清楚地评估团队的能力边界。你可以设置挑战，可以提供支持，但你不能用自己不切实际的“当年勇”，去打压下属当前的努力。

己所不欲，勿施于人。你自己做不到的事，就别去要求别人做到。否则，你失去的，不光是权威，更是团队对你的基本信任和尊重。

刀要磨得快，更要懂得“藏”与“用”

如何对待下属，是每个经理的“必修课”，也是你真正的责任。它不是一场权力表演，更不是情绪宣泄。它是一把刀，用对了，能雕刻出玉石；用错了，能割伤自己，甚至把你的整个管理生涯都毁掉。

我见过太多自作聪明的管理者，仗着自己是领导，可以肆无忌惮。他们把下属搞得灰头土脸，表面上服从了，心里早就反了。等到真正需要他们出力的时候，他们会不动声色地“反水”，让你前功尽弃，甚至颜面扫地。

和下属打交道的艺术，说到底，是对人性的尊重，对权力的自省，以及对团队结果的负责。

一个真正懂“待人”之道的经理，他不仅能管住事，更能赢得人心。而这，才是你在这个复杂江湖里，真正能站稳脚跟，带出铁军，走得更远的底层能力。

——完——