周转快，不压货，易复制！康众首批“新合伙店”完成转型，效果怎么样？

车市变革，汽后分化，汽配生意也要迎接转型。“内求突破，外应时变”，是不少企业秉持的要义。

康众汽配自开放加盟以来，从千城千店项目直营管理的合作店，到全部直营门店转为“新合伙店”，对经营的灵活性展开持续渐进的探索。

在9月16日，即汽配业务成立30年周年之际，康众计划完成全部门店的转型目标。并在001号门店所在地天津的活动现场，通过合伙人大会的形式，向业内展示“新合伙店”的转型成果、模型设计，以及从资金授信到库存托管的全套支持体系。

尤为值得关注的，是原直营店长接管“新合伙店”的现实案例。针对业内关注的经营效率、短期长期效益设计、门店裂变能力、规模效益整合、异业投资等多维竞争力，康众针对不同区域门店特质，予以“定制化”的专项扶持。

按照转型成果的优先级排列，提质增效当属首位。而通过杭州城西组合伙人余卫华的经历，我们可以看到康众转型过程中，深至入微的优化动作。

01、最早一批转型的直营店，做了哪些探索？

余卫华自2016年大学毕业就加入康众，从校招实习生做起，在各业务端口轮岗历练。2018年借杭州周边拓展网点的契机，余卫华成为康众最年轻的一批直营店长，先后负责了5家门店的运营。

2023年康众开始试点转型，余卫华请缨作为最早一批进行探索，2年来与总部不断协调优化业务流程，提高经营的灵活度，员工的积极性，更利用康众的数字管理系统，盘活与源头供应商的定制合作，为门店创造扎实稳定的效益。

首先需要明确的，员工创业，在康众的支持下，仅需少量资金就可以启动。

据余卫华介绍，康众门店优先原直营店长承接，因此在资金授信上给出相当的支持，转型后的经营中，对现金流的要求极低。

有了这一重保障，再加上直营店原班团队的工作经验和业务基因，余卫华在接手门店之后的调整聚焦在“健康度”和“经营效率”两个核心。前者有公司的系统性的把关，后者有了更大的主导权，能够依照区域市场特征，做出独到优化。

余卫华表示，此前员工反馈较为集中的，主要是门店在直营调度的模式下，不可避免的承接总部较多的摊派任务，部分员工偶尔出现“为完成指标而完成”的情况，会出现看数据忽视业务扎实程度的现象。

换句话说，不同区域的需求面存在差异，一味按照“大锅饭”调度完成任务，可能会分散精力，错过当地限时限定品类专注发展的窗口期。尤其在如今供给丰富的环境中，门店的任务早已不再是向修理厂卖货这么简单，打通需求，活动对接，联合营销等单月无法量化的经营动作，才是门店长期发展的利润源。

因此，余卫华在接手门店转型后，在保持人事、业务平稳过渡，不影响正常经营节奏的前提下，首先加强与上游供应商的联结。“哪个品类的厂家这个月有活动，就优先做哪个”，余卫华帮助员工将精力聚焦到部分品牌乃至部分门店，“提高员工效率和积极性，是提高门店经营效率的关键”。

再者是强化门店的服务能力，这也得益于员工精力的“减负”。余卫华很早就开始与修理厂联合做活动，如今经营有了更高的灵活度，更是有了做精做深的空间，“别人现在才开始研究怎么做活动，我们已经开始帮门店运营基盘客户，‘反套路’等概念也开始上马推广了”。

在余卫华看来，康众在产品品类上固然有先发优势，但如今想要继续巩固，就必然要有足够领先的手段去维护。从早期的“系统领先”到如今的“理论领先”，门店务必要有充足的精力和灵活的能力，走在修理厂的需求前面。

02、团队积极性是基础，周转快才是“大杀器”

对经营效率的优化，离不开对门店“健康度”的把握，其中最重要的就是库存周转。余卫华认为，康众给到的支持可以概括为“应收好、周转快、不压货”，基础的管理工作极为轻松。

首先是门店所关心的应收账期，康众在与修理厂客户多年来的合作中，始终保持稳定健康的账期。得益于康众管理系统“15天/30天/45天”的应收提醒，及相应的配货权限管控，门店能够快速回拢资金，避免因长期合作的“人情”问题，阻碍正常的资金周转。

AC汽车在此前调研中发现，因汽后市场分化，部分修理厂的营收压力对汽配商造成一定影响，尤其在传统合作模式中，简单的合同约定很难帮助门店剔除下游客户坏账的风险，汽配商户收款难，年末要账维权等事件明显增加。

因此，康众在门店转型的服务调整中，着重以管理系统及供货配送的制度优势，从源头为门店屏蔽“人情账”潜在滋长的问题。同时设计出行之有效的“止损”机制，使门店资金风险降到最低。

其次是高效科学的库存管理机制，这是门店经营提质增效的核心保障。早在直营店时期，康众就已积累了足够精准灵活的托管体系，如今更是打通上游供应商及终端修理厂的供需数据，在工厂生产端就解决库存过剩的问题。

具体来看，康众严格贯彻了“不压货”的传统，这是其过去扩张壮大的核心竞争力，也是如今顺利转型的“定心丸”。康众与加盟门店牢固的合作关系正源于此，连年积累的庞大的库存周转数据，也为门店把控经营成本、预警业务风险提供了精准的支持。

目前，康众“不压货”的理念传递至上游工厂供应商，与供应商的销量数据打通，为系统分析能力提供了重要的旁证。余卫华表示，以自己8年店长的视角观察，康众优化库存周转的能力与日俱增，对门店的指导帮助也愈发精准，系统对品类订货量的预警更加及时严格。

可以说，相比于传统汽配商“把货卖出去就行”，康众始终希望门店“在能力范围内订货，在保证门店健康经营的前提下，力所能及的卖货”。

再者，与绩效精力“减负”类似，康众希望通过周转快的优势，帮助门店提升把业务做长做深的能力。据余卫华介绍，自己目前正尝试做磨盘机等大型设备的推广，结合刹车片、刹车油等传统品类，业务可以做的更深更长，“这得归功于没有库存周转的后顾之忧，自己可以心无旁骛的专注客户需求”。

余卫华认为，康众门店转型中固然注重效率提升，但同时也贯穿了“慢就是快”的经营哲学。无论是经营端“特定时间集中精力做特定品类”，还是库存管理方面“打通上下游数据，按需定产”，都可谓符合当下市场环境的汽配“精益管理”理念。

03、“新合伙店”模型背后，强化“事业共同体”的伙伴关系

康众30周年大会在即，针对业界关心的“新合伙店”模型，余卫华以“过来人”身份，也给出自己的见解。

一是意向老板们最关心的资金问题，康众将给予授信资金支持，日常运营的综合成本会显著低于同行。

二是务必重申强调的“不压货”，这也是基于目前市场环境，最务实的合作心态。余卫华表示，自己门店目前月均营收能够保持在60万以上，相较于2023年有所增长。

而比增长本身更重要的，是自己的门店能够以轻松的心态把区域内的业务做实，合作客户数量的增长是最直接的证明。这自然得益于康众“不压货”及库存预警托管的“减负”支持。

三是康众依照门店提供的定制化支持，余卫华举例，自己门店早已开始新能源油液等特殊配件的推广，彼时康众并非大面积上架此类产品，但基于门店需求与工厂先行洽谈，帮门店更早拿到更具竞争力的价格。

总结来说，余卫华表示，康众转型系列动向的根本，是为合作伙伴们强化可复制的实体价值，同时也完成了从“公司员工”到“事业共同体”的关系转变。

一方面是通过先进的数据系统及托管模式，真正意义上实现“轻松复制”的愿景。帮助“老汽配人”实现数字化转型，降低“新汽配人”试错成本，乃至为异业投资人提供完善的兜底保障；

另一方面是重塑门店实体价值，在基础仓配的功能上，发挥门店能动性，强化服务能力。余卫华的门店正是这么做的，如今在区域内的壮大扎根，在产品同质化的市场中，再度筑起自身的护城河。

当然，更加细致全面的支持内容，将在9月16日的首届合伙人大会暨康众30周年大会逐一揭晓。届时康众将结合业界各方的关切，一并给出解读。