绝大数职场矛盾，都是输赢思维惹的祸

内容来源 | 本文摘编自中信出版集团书籍

《第3选择》 [美] 史蒂芬·科维 著

责编| 柒排版| 鹅妹子

第 9106篇深度好文：3420字 | 15 分钟阅读

职场中，摩擦与冲突无法避免：

员工因薪资不满与领导僵持，要么领导妥协“破例加薪”，要么员工憋火“消极怠工”；

跨部门协作时目标分歧，要么A部门妥协“牺牲利益”，要么部门强硬“各干各的”。

我们总下意识陷入“非赢即输”的困局：要么对抗，要么逃避。

但美国“思想巨匠”史蒂芬·科维在《第3选择》中指出：“所有棘手冲突的破局点，都藏在“第3选择”里——一种超越“你输我赢”“你赢我输”的全新方案，让双方都能创造出更大价值。”

一、什么是“第3选择”？

跳出“非此即彼”的思维陷阱

科维在《高效能人士的七个习惯》中，将“第3选择”视为最具突破性的原则。

它的核心是：面对冲突时，不执着于“我的方案”或“你的方案”，而是共同创造“我们的方案”。

如果企业管理者选择逃避，就会屈服并满足员工的需求。

冲突解决专家把这种做法视为“和解”，但它往往只会产生更多的问题，这可能是对其他员工的不公平。

你开了一个不好的先例，让这个员工对下次加薪谈话有了期待，或者有的管理者会选择对抗。

对抗有很多种方式：

◆贬低：“你跟别人拿一样的钱。”这样的回答就是把员工视为机器：你是一个工作的人，跟其他工作的人没什么两样。

◆奉承：“你是位很有价值的员工，我们希望可以为你提供更好的待遇。”这种答复可能会稍稍缓和气氛，但这种虚情假意的废话在大多数语境里都被认为是在骂人。

◆妥协：“我不能给你加薪，但我可以让你每周五提前半小时下班。”这种斗争的结果就是双输。雇主输掉了半小时的员工服务，员工也没得到他想要的东西。

但是具有第3选择思维的上司，既不会逃避，也不会对抗，而是寻求更好的解决方案，为员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的重要价值。例如：

一位团队成员对项目经理说：“我们稍稍改变一下做事方法如何？”普通的项目经理会认为“她这是想教我怎么做事”，而协同型的项目经理则认为“我需要倾听她的意见”。

一位员工对他的团队领导说：“我就是没法跟某某在一起工作。”普通的团队领导认为“又遇到了个性冲突问题”，协同型的团队领导则认为“有人在求救”。

一位从公司总部来的人说：“我是来帮助你的。”普通的心理反应是“他们认为我做不好，让我来教训教训他”，协同型的心理反应则是“太好了，我可以从他身上学到东西”。

大多数研究冲突解决的思想家都将冲突视为一种交易。这关乎馅饼如何切分的问题。

你要么与对手和解，要么针锋相对。你可以放弃馅饼，也可以为之而斗争，并且掌握如何占据优势的技能技巧。

然而，不管你怎么切分，它也还是那一块馅饼。

相反，“第3选择”的逻辑是：不切分“现有馅饼”，而是一起做“更大的馅饼”。

大部分的冲突消解是和解性的，而第3选择是转折性的。

二、四步协同法：

从冲突到共赢的实操指南

科维提出，达成“第3选择”的关键是“协同”，具体可拆解为四步，每一步都藏着化解冲突的密码：

1.第一步：提出“第3选择”的邀请——打破对抗僵局

冲突中最关键的转折，往往始于一句主动的提问：

“也许我们可以创造一个更好的方案？你愿意试试‘第3选择’吗？”

这句话的核心是传递“合作信号”：我不是来跟你争输赢的，而是来一起找更好的出路。

面对冲突时，一句：“多告诉我一些”——先打破防御心态，就能打开沟通缺口。

2.第二步：界定“双方都认可的成功标准”——明确共同目标

光有意愿不够，还要清晰“什么是共赢”。这一步需要双方一起回答4个问题：

我们真正想要的结果是什么？（比如员工想要“收入提升”，公司想要“业务增长”） 什么样的结果能让每个人都成为赢家？（员工收入与业务贡献挂钩） 所有人都参与标准制定了吗？（避免“一方主导，一方被动”） 我们愿意放下原有需求，寻找更好的结果吗？（比如员工暂时不纠结“立刻加薪”，公司不执着“控制成本”）

比如，员工与领导谈加薪时，共同界定的“成功标准”可以是：

“3个月内，员工主导拓展某客户业务，若业绩达标，薪酬提升X%”。

既满足员工需求，又为公司创造价值。

3.第三步：创造“第3选择”——打开创意空间

这一步的核心是“不设限Brainstorming”，遵循7个原则：

保持“游戏心态”：不纠结“对错”，先让想法自由流动； 不急于下结论：哪怕是“荒谬的想法”，也先记下来； 用可视化工具：在白板上画流程图、写关键词，让想法落地； 激发创意：比如“如果不考虑成本，我们还能做什么？” 限时输出：设置30分钟倒计时，保持思维活力； 拒绝“二选一”：不讨论“你的方案好还是我的方案好”，而是“能不能把两个方案的优点结合？” 多储备想法：10个想法里可能只有1个可行，但必须先有10个。

4.第四步：达成协同——确认“第3选择”并行动

当某个方案让双方都感到“兴奋”时，大概率就是“第3选择”了。判断标准有两个：

它符合第二步界定的“成功标准”； 双方都觉得“这比我们最初的方案更好”。

比如,前文案例中，领导与员工讨论后，最终确定“员工主导拓展客户业务，薪酬与业绩挂钩”——这个方案既不是员工最初要的“直接加薪”，也不是领导可能的“拒绝”，而是双方都认可的全新路径。

三、支撑“第3选择”的

3种核心思维

要做到“协同”，关键是先转变思维模式。科维总结了3种必须具备的思维：

1.“我看到自己”——跳出自我防御

冲突中，我们常因“怕输”而陷入防御（比如领导怕“被员工拿捏”，员工怕“提要求被穿小鞋”）。但“第3选择”要求先审视自己：

◇我为什么会陷入对抗？是怕失去掌控，还是真的关心问题本身？

◇我的价值是否需要通过“赢过对方”来证明？

当你能客观看待自己的动机，就不会被情绪绑架。

比如领导意识到“拒绝员工不是怕失控，而是想找到更合理的方式”，才能真正打开沟通心态。

2.“我看到你”——尊重对方的价值

“第3选择”的前提是：不把对方当“对手”，而是“潜在的合作者”。具体做法是：

◇认真倾听对方的想法（哪怕不认同），比如员工说“薪资太低”，先别急着反驳，而是问“能具体说说你的感受吗？”；

◇重视对方的经历与视角，比如跨部门协作时，先想“他们部门的目标是什么？为什么会这么想？”

3.“我找到你”——拥抱分歧，而非回避

分歧不是冲突的根源，而是“第3选择”的起点。

就像科维说的：“你看待事物的方式与众不同，让我来听听你的想法”——这句话能瞬间消解对抗情绪。

比如员工说“我没法跟某某合作”，协同型领导不会觉得“又是个性冲突”，而是意识到“这背后可能有工作流程的问题”，进而邀请双方一起讨论“如何调整流程，让合作更顺畅”。

四、警惕！“GET陷阱”

正在毁掉你的协同

为什么很多人知道“第3选择”，却做不到？从某种程度上讲，工作场合中毫无价值的争论大多源自傲慢。

科维指出，傲慢的根源是“GET本能”——人类共有的、阻碍合作的三大执念：

G（Gain，收获）：执着于“个人利益”，比如“我必须拿到更高薪资，否则就是输”； E（Emotion，情绪）：被“不安全感”绑架，比如领导怕“妥协后失去权威”； T（Territory，势力范围）：死守“自己的地盘”，比如部门间怕“合作后功劳被抢”。

破解“GET陷阱”的关键是：相信“协同的收获＞独自的所得”。

如果你有谦逊而协同心态，你就会去寻求人际关系的改变。你明白自己的价值，你也深刻了解他人的价值。

找一个较为私密的地方，和同事坐在一起，告诉ta，“你看问题与众不同，我需要听听你的想法”，并且说到做到。

也许你会听到一些荒谬的事情。也许当别人向你发泄时，你会涨红脸。

但是让它尽情地来吧，不要让自己屈服于自我防御，你的机会就会到来。你是去理解的，而不是去对抗的。

你很可能会发现问题本身并不难解决。

无论触发冲突的原因是什么，它都可能只是一个潜藏着GET 内核的表象，员工的身份、安全感或者势力范围正处于危险境地。

站在他人角度来理解他人的想法的确不容易，但这也许是对你协同能力的最大考验。你会开阔视野，更加清晰地获得前所未有的新视角。

毕竟，职场冲突的本质，从来不是“谁对谁错”，而是“我们能不能一起走得更远”。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

好文阅读推荐：

分享、点赞、在看，3连3连！