给民企留点血脉，多元化才利于创新

文｜邓浩志

业务仍然正常的房企，今年集体架构大调整。

7月26日，金地集团宣布区域调整：设立四大大区公司，同时成立10个地区公司。职能定位上，总部作为经营决策中心，负责重点经营事项决策，直接管理地区公司，确保经营目标达成；大区公司作为业务督导中心，督导地区公司生产经营及重难点专项工作；地区公司则是一线经营主体，具体负责区域生产经营管理，确保目标达成。此次调整将原有“总部—区域—城市公司”的三级架构，压缩为“总部—大区—地区公司”的2.5级模式。金地仅是仍在存活房企中的普通一例，甚至算最轻微的调整。

今年上半年，一众房企录得巨额亏损，金地巨亏近40亿元；只不过龙头万科亏损更甚，半年亏损近100亿元，房地产新闻头条被万科抢走。

总体而言，行业现状已无法用“过冬”形容，因为没有一个冬天会持续整整四年。在房地产持续衰退、且不知何时见底之际，各大房企纷纷调整管理层与管理架构。

过去四年，房企应对市场下行分阶段施策：前期通过降价卖产品回笼资金，压缩投资减少支出，裁员降本，与金融机构谈判融资展期，争取缓冲时间。

随后市场继续恶化，房企在原有策略上再升级：降价出售自持资产——万达持续卖万达广场；寻求政策与专项资金支持，争取进入保交房“白名单”；大股东个人或家族提供融资，如杨惠妍给碧桂园“输血”，实质是把赚到的钱“吐出来”。

然而市场仍在下行，上述办法已不足以解决问题。公司只能更换实控人——被国资收购并控股：深铁给万科融资，万科高管已全线“深铁化”；绿城高管全线“中交化”；金地亦压缩编制、调整架构。房地产业走到如此地步，实在令人叹息、惋惜。接下来会如何？业内、统计机构、专家学者似乎越来越不敢预测市场何时见底。希望，这反而是好的开始；希望，这不仅仅是希望而已。

给民企留点血脉，多元化才利于创新

近日，绿城中国官网撤下原执行总裁照片，换上“中交系”资深高管担任党委书记、执行总裁。这位新任领导在中交体系任职逾30年，2018年任中交地产董事长，2022年任中交集团市场开发总监、市场部总经理。此次人事交接完成，标志着“中交系”核心高管全面入驻绿城关键岗位。为解决混改企业“控股不控权”问题，数月前中交系便陆续派驻高管，通过人事调整确保战略协同与风险管控。

当前房地产行业，排名前100的企业中70%为央国企；剩余仍在榜的民企，70%~80%均以处理债务为主。诸如碧桂园、融创等类型企业，即便解决债务问题，最终逐渐萎缩甚至消亡也毫不奇怪。如今仍能正常运营的民企，如万科、绿城，均为混合所有制；偏偏在今年，万科管理层换成深铁系，绿城管理层换成中交系。如此一来，整个行业可能99%已被国央企掌控。随着混合所有制房企由国央企主导，管理风格势必趋于国有化。

若房地产从业人员或关注财经的人看到这架势，便会发现问题：一个行业几乎完全缺少民企并非好事。众多问题暂且不表，只强调一点：过去房地产高速发展的20年，产品创新、服务创新、模式创新、金融创新几乎均由民企贡献。民企自负盈亏，积极性强、反应快、创新能力突出。若市场缺少民企，行业很可能陷入动力不足、积极性匮乏的困境——毕竟许多国企拿地及兜底价格均为事先安排，并非市场主导。在创新层面，更可能陷入比拼政府关系、利用政策套利，以及比拼偷面积的内卷式竞争。房地产要给民企留点血脉，多元化才利于创新。