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作者:Mr.K
来源:技术领导力(ID:jishulingdaoli)
前几天,一位关注我很久的读者小李,在后台发了一长段私信, 讲述了他的职场困境 : 他在公司五年,技术能力 过硬 , 也经常充当 解决疑难杂症的“救火队员”。但 五年只获得一次普调加薪, 连续两任领导都没提拔过 他 , 眼睁睁看着能力不如 自己的同事接连晋升,自己却一直原地踏步 ……
看完他的信, K 哥 很感慨。在职场这么多年,见过太多像小李这样,有智商没“ 职 商”的年轻人,总以为职场是一场百米冲刺,自己只要埋头跑,跑得够快,就一定能拿到奖牌。但真实的职场并非如此,有些关键问题不能看透、心态不能调整,即使你再会“跑”,也不一定能有 “ 获奖 ” 的机会,甚至还可能被 “ 罚 ” 出场外。
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01
天天跟领导相处,眼里却没有领导
许多业务能力突出的人,都容易陷入一个误区:用自己的专业标尺,去衡量身为管理者的领导。一旦发现领导在技术细节上不如自己,便心生轻视 ,言行举止间不自觉地流露出不屑 甚至 挑战。他们或许觉得这是“对事不对人”,是为了工作好。但在管理者眼中,任何形式的公开质疑 。 尤其是当众的纠正,都是对其权威的直接挑战。
心理学上的“邓宁- 克鲁格效应”告诉我们 : 越是 能力欠缺的人 ,越 会高估自己,而能力出众的人,也可能因无法正确认 识他人的能力维度,而产生认知偏差。你擅长的是“点”上的深度执行; 而领导需要掌控的 是“面”上的管理、协调、争取资源和承担最终责任。用“点”的锋利 , 去攻击“面”的完整,本身就是一种错位。
军事史上就有这样 一 个极致 的例子。美国二战英雄、五星上将麦克阿瑟 ,是公认的军事将 才。 但在朝鲜战争期间,作为“联合国军”总司令的他,与 顶头上司、 美国总统杜鲁门,在战略上产生了严重分歧。
杜鲁门主张将战争限制在朝鲜半岛,避免与中国和苏联的直接冲突,引发第三次世界大战。而麦克阿瑟则凭借自己在战场的巨大威望,公开宣扬应将战争扩大到中国本土,甚至不惜使用核武器。他无视总统的指令,直接向媒体和外国使节发表与白宫政策相悖的言论,试图用舆论裹挟决策。
最终,尽管麦克阿瑟是举国敬仰的英雄, 但 杜鲁门依然毅然决然地解除了他的所有职务。杜鲁门后来在回忆录中写道:“我别无选择,不能容忍我属下的一个战区司令官自行其是,另搞一套 …… ”
虽然这是军事和政治领域的案例,但其背后“权力与服从”的底层逻辑,在任何组织中都是相通的。你的领导,就是你所在“战区”的司令官。你的才华再高,功劳再大,一旦让他感觉到你的言行在挑战他的权威、破坏他的战略部署,他为 了维护整个团队的稳定和指令的统一,唯一的选择就是将你“边缘化”, 甚至 是 “移除”。
才华是你的资产,但如果这份才华缺乏尊重与敬畏, 就 很容易变成一把刺向上司的利刃 。没有一个管理者,会提拔一个随时可能在背后“捅自己一刀”、让自己颜面尽失的下属。你的每一次不屑的眼神、每一个不耐烦的叹气,都在无形中摧毁领导对你的信任。当你“眼里没有领导”时,领导的提拔名单里,自然也就没有你。
02
只知道做事,不知道做人
职场人另一个 常见的困境 , 是 一些人坚信“酒香不怕巷子深”,认为只要把工作做到极致,自然会得到认可。他们埋头苦干,却疏于经营与同事间的关系,将团队协作简化为纯粹的工作交接。他们常常抱怨,为什么那些工作平平,却八面玲珑的人,总能获得更多机会和支持。 他们却忽略了, 职场中的人脉关系,本身就是决定你职业高度的关键因素之一。
卡内基梅隆大学曾对上万名职场人士进行过一项长期调查,其研究结果 显示 :一个人的财务成功,85%归因于他的人格特质、沟通能力和领导力,只有15%来自其专业技术知识。这意味着,你引以为傲的硬技能,可能只决定了你职业发展的15%。剩下 的 那85%, 都 隐 藏在你与同事、领导、合作伙伴的每一次互动之中。
一个只知做事、不知“做人”的员工,就像一座孤岛。你的工作任务或许能独立完成,但你的职业生涯,却无法 永远“ 与世隔绝 ” 。想想看,当你需要跨部门协作时,那些曾经被你冷漠拒绝过求助的同事, 会不会积极配合?当你的方案需要 争取支持时,那些与你只存在“工作交接”关系的同事,谁愿意为你帮腔 发声?当领导在小范围征求晋升人选的意见时,如果大家 对你的印象只有“技术很牛,但人很孤僻”,你认为这种答案 , 会为你加分吗 ?
高级的“做人 ”,并非溜须拍马,而是建立信任、创造价值、实现共赢。它体现在有好的经验能够不吝 分享,而非敝帚自珍; 体现 在别人取得成绩时,由衷地送上祝贺,而非心生嫉妒;体现在别人遇到困难时,力所能及地搭把手 …… 这些看似微不足道的“人情”, 其实 正在 悄然 为你编织一张无形的安全网和资源网。这张网,在你顺风顺水时看似无用,却能在关键时刻 稳稳地托住你,将你推向更高处。
03
职场晋升的本质是“站队”
如果说前两点还只是涉及表面,那么这一点,则触达 了职场晋升最核心的本质逻辑。为什么领导宁愿提拔 那个能力平平,但对他言听计从的“自己人”,也不愿意选择能力出众,却对自己 时有“杂音”的干将?
经济学中的 “ 委托- 代理理论”,其实就是我们要找的答案 。 该理论 主要研究的是 , 在委托人和代理人之间存在的利益冲突 , 以及如何通过有效的机制来解决这种冲突。 在职场中,领导是“委托人”,下属是“代理人”。领导将权力、资源和任务委托给下属去完成。但由于信息不对称(领导无法监控下属的所有行为),委托人始终面临一个核心风险:代理人会不会为了个人利益,而损害委托人的利益? 而 降低这一 风险最有效的方式,就是选择忠诚度最高、最值得信赖的代理人。
大家一定要明白,职场中 所谓的“提拔”,远不止是升职加 薪。它意味着领导将自己的一部分权力、资源,甚至个人声誉,都“捆绑 ”在了你的身上。你的失败,就是他的管理失职;你的越轨,就是他的决策失误。如果提拔了一个“白眼狼”,上位后反戈一击,对领导的打击可能是毁灭性的。
因此,在做提拔决策时,领导的第一考量,永远不是“谁的能力最强”,而是“谁的风险最低”。一个能力80分、但忠诚度100分的下属,其带来的确定性和安全感,要远远高于一个能力100分、但忠诚度只有60分,且时常流露不可控性的“刺头”。
“站队”,这个词听起来功利,但其本质,是向你的领导发出一个明确的信号:“我与你利益一致,你的目标就是我的目标,我会不折不扣地执行你的战略,维护你的权威。” 这是一种深度的信任交换。你用忠诚换取领导的信任,领导则用资源和机会来回报你的忠诚。
04
最高明的向上管理,是成就你的领导
K 哥 说了这么多,并非否定能力的重要性。恰恰相反,能力是你最重要的筹码,关键在于如何使用它。真正高段位的职场人,懂得最高明的“向上管理”,不是抱怨对抗,而是成就你的领导。 而 向上管理的 核心 , 并非阿谀奉承,而是为了更好地完成工作、为了团队和你自己,有意识地与上司建立并维护一种积极、共赢的工作关系。
归根结底就一句话:让你的领导成功。只有他成功了,你才有机会。他升职了,他的位置才可能空出来给你;他的部门拿到了更多资源,你的项目才能分到更多 预算;他在更高层面前有话语权,你的功劳才不会被埋没。你们本质上,就 是一个休戚与共的利益共同体。
阿里巴巴的彭蕾,就是将“成就领导”做到极致的典范。作为阿里“十八罗汉”之一,她最初只是个人力资源管理者,但却一步步成长为执掌蚂蚁金服的帅才,成为马云最信任的左膀右臂。她的向上管理哲学,浓缩在一句广为流传的话里:“无论马云的决定是什么,我的任务都只有一个——帮助这个决定成为最正确的决定。”
这句话的精髓在于,它清晰地界定了下属与领导的角色:领导负责“定方向”(What ),而最顶级的下属,则负责用尽所有办法 和努力去“拿结果”(How)。 她不去质疑和消耗在“为 什么是这个决定”上,而是将全部精力投入到,如何让这个决定落地、开花、结果上 。
正是基于这种绝对的信任和执行力,马云才敢于将最重要、最艰难的任务交给她。从一手打造阿里的价值观体系,到临危受命接管当时还很“ 烂”的支付宝,再到将其发展为估值千亿美金的金融帝国蚂蚁金服, 彭蕾始终是马云宏大构想最坚定的执行者和实现者。
那么 对我们普通人而言,“成就领导” 又该怎么做呢?K哥 根据自己多年 的 管理经验, 简单 总结了以下几点:
想他所想: 理解领导的核心目标与压力,让你的工作计划主动与 他的KPI 对齐 。
解他所忧: 主动汇报进度,暴露风险,永远让他第一个从你这里听到坏消息。 此外,记得要 做问题的终结者,而非麻烦的制造者。
补他所短: 如果领导 长于战略但疏于细节,你就把执行方案做得滴水不漏。如果他逻辑性强但疏于人际,你就多做一些团队的润滑工作。
用他习惯的方式沟通: 投其所好,用领导 最舒服、最高效的方式(报告、面谈、图表)传递信息。 有时候 , 你说什么不重要,能让领导听进去什么更重要。
当你从一个“被动等待指令的下属”,转变为一个“主动协助领导成功 的伙伴”时,你在他心中的分量,也就 发生 了 根本性的改变。
职场是 一场复杂的博弈,只懂得闷头做事,却不懂得经营信任和理解权力 的人,注定会 像给我写信的小李一样, 在职场上 走得异常艰难。 我们一定要明白一个基本逻辑: 你的能力,决定了你能 否胜任一份工作;而你与领导的关系,则决定了你能否拥有更好的工作。希望有才 的各位,都能被领导赏识提拔。
作者简介:Mr.K,黄哲铿,「顿悟山丘」创始人,科技博主,曾担任海尔、中通快递、1药网技术高管,著有《技术人修炼之道》《技术管理之巅》。分享:AI产业观察、企业AI应用实践、领导者成长。
THE END
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