杜建英的教育「第二战场」

在很多人眼里，宗庆后几乎没有秘密：布鞋、旧办公室、几十年如一日的节俭；女儿宗馥莉，是娃哈哈唯一的「公主」。

直到这个夏天，一纸诉状击碎了这种认知。

媒体披露，宗继昌、宗婕莉、宗继盛三人将娃哈哈现任董事长宗馥莉告上香港法院，要求禁止其处置汇丰账户资产，并追讨已故宗庆后承诺的21亿美元信托权益。这三人被确认是宗馥莉的「同父异母兄弟姐妹」。

宗庆后家族风波，让公众第一次注意到一个名字——杜建英。她不仅是三位孩子的母亲，更是长期隐身、在娃哈哈历史上举足轻重的女性。上世纪90年代起，她操盘海外合作，引进外资，推动全国建厂，牵头信息化改革，几乎出现在集团每一个关键节点。外界曾评价她：「娃哈哈的全球影子，处处有她的身影。」

然而，更出乎意料的是，这位在实业领域叱咤风云的女性，曾布局投身过教育。在她身上有诸多头衔和身份：她创办杭州娃哈哈双语学校、娃哈哈外籍人员子女学校，在美国波士顿创办纽英创新学院（NEIA），并成为康科德学院校董；她是西湖大学的创始捐赠人，也是中国基础教育国际化探索的先行者。

在争议之外，杜建英的人生另一半，写满了关于教育创新、关于社会价值的答案。从双语教育的本土化，到国际教育的双轨制，再到创新教育的全球延伸。她用行动回答一个问题：中国教育，能不能走出一条「全球化而不失根」的路？

2014 年，曾是娃哈哈集团核心领导成员之一的杜建英，受杭州市上城区教育局邀请，开启杭州国际教育本土化的探索，并先后创办娃哈哈双语学校（以下简称「WBS」）和娃哈哈外籍人员子女学校（以下简称「WIS」）。

WBS 的定位，是让中国孩子拥有国家课程的底子，又具备国际视野。小学、初中沿用国内课程，高中引入 A-Level 和 AP，学费定价合理（小学、初中约 4.2 万元，高中 16.6 万元），精准切中杭城中产与企业管理层需求。

就在 2025 年，WBS 高中部首届毕业生成绩震惊行业：包揽英国 TOP3 ——牛津大学、剑桥大学、帝国理工，斩获加拿大 TOP1 多伦多大学，拿下美国公立常春藤密歇根安娜堡，奖学金总额突破 300 万元。

在课程设计上，学校融合国家标准与国际框架，搭建覆盖数学、科学、人文、艺术及STEAM的广谱课程体系，同时增设 PBL 项目制学习、学术英语、计算机编程等拓展模块。每位学生配备双班主任与一对一导师，制定个性化升学与生涯规划。

与 WBS 不同，WIS 定位于港澳台及外籍学生，专为外籍及港澳台家庭打造，采用IB课程体系（小学 PYP、中学 MYP），学费更高，小学 15.5 万元、初中 17.5 万元。相较于杭州常见的国际学校，WIS不仅保证全英文教学，更把中国文化课程作为刚需模块。中文必修，外加探究中国历史、艺术与文化的跨学科课程。

杜建英坚持：「国际学校，不该只是西方化的复制品。哪怕是外籍学生，也要有机会理解中国文化。」这一坚持来自她的个人经历。在一次采访中，她提到，2014 年，自己的大儿子和二儿子已经在美国读高中。他们一路接受纯西式国际教育，却因缺少中国文化的系统认知，对自己的身份感到困惑。她的大儿子曾在美高课堂提出：「他们讲基督教我不懂，中国文化我也不了解，我不知道该说什么。」

这让杜建英开始反思：什么样的国际化教育，才真正适合华人家庭？什么样的教育，才能面向未来？她意识到，国际教育不该以割裂文化为代价，而应成为桥梁。

在中国，娃哈哈学校不仅强化语言能力，更注重中国文化的根植。 「一个纯外籍学生，如果在中国的学习经历让他理解并欣赏中国文化，那他未来看世界的视角就会不同。」中国教育不应妄自菲薄，而要自信地走出去，去影响更多年轻人。

如今，WBS 和 WIS 已从 9 年一贯制扩展至 K-12，形成涵盖 A-Level、AP、IB 三大国际课程矩阵，学生规模突破千人，国际教师比例超 30%，毕业生遍布牛剑、常春藤及亚洲 TOP 名校，成为杭州民办教育的标杆和杭州市人才引进的「隐形名片」。

2019 年，她把目光投向美国波士顿，创办纽英创新学院（NEIA）。这是一所位于波士顿近郊的寄宿制私立学校，课程理念突出「创新」，而不是传统的精英路线。

「我们一开始只是想找一所姊妹学校，但调研后发现，美国教育同样问题不少，尤其疫情暴露的教学滞后，让我们下定决心，做一所能培养创新力的学校。」

这所学校的课程理念强调跨学科、设计思维和项目制学习。2026 年学校将开放体育综合体，配备了先进的创客空间 Hive、录音室 StoryForge，以及运动和艺术中心，形成「硬件+理念」的创新教育生态。首届学生仅 50 人，如今已扩展至 150 人，覆盖 10 多个国家，部分学生来自中国一线城市家庭。

在一份校方声明中，代理校长这样形容愿景： 「学生兴趣各异，我们要做的，是提供实现兴趣的工具。」

据了解，NEIA的课程核心，不是 SAT 刷题，而是「以人为本的设计」（Human-Centered Design），课程由麻省理工学院综合设计与管理学院创始院长 Matthew S. Kressy 领衔，他也是哈佛、罗德岛设计学院常驻导师，如今把大学课程直接下沉到中学阶段。

和国内的双语学校一样，这所学校不仅满足了中国家庭的国际化教育需求，也让杜建英在美国教育圈建立影响力。国内创办的学校和在国外创办的学校，也形成了互补，WBS高中生还能够参加美国波士顿的姐妹学校——纽英创新学院NEIA的交换生项目。

NEIA 输出创新力课程，反哺 WBS/WIS；WBS/WIS 输出中文和中国文化，帮助 NEIA 学生理解「另一半世界」。

与此同时，她的名字出现在康科德学院（Concord Academy）校董名单上，这所学校是麻省最顶尖的私校之一。

杜建英相信，教育的终极目标，是让孩子具备「面向未来的能力」。

她曾回答媒体的这样一个问题：做教育和做实业，最大的不同是什么？杜建英举例，做瓶装水，可以用一条流水线复制品质，但教育，每个孩子、每个老师都不同，「它注定不是一个可以‘跑马圈地’的行业。」

不认同当下部分机构「集团化复制」的冲动：「教育不在于做得多，而在于做得精。家长把孩子交给你，不是一年，而是九年甚至十二年，你不能抱着‘做不下去就关门’的心态。」

这种「长周期思维」，让她在创校之初就引入美国私立学校惯用的制度：教育发展基金会，对标信托机制。基金会资金，用于教师培训、课程研发、PBL项目，甚至学校在特殊时期的应急运营。

例如，娃哈哈学校的特别之处也在于此，学校在资金运转方面，在杭州范围内首开先河，成立了教育发展基金会，通过来自各方的财力支持保证学校的稳健发展。

2018 年，她向西湖大学捐赠 1 亿元，成为创始捐赠人。「无论国际教育，还是本土教育，教育的目标只有一个：成就人。」

她拒绝教育变成资本的收割机，坚持把运营放在服务教育理念的位置，而不是反过来。

她要求校长具备使命感：「校长不是职业经理人，而是教育理想的践行者。如果他只是把学校当成工作，那学校的温度无法传递到老师，更无法传递给学生。」

她相信，真正的国际教育，不是昂贵学费，不是洋标签，而是一种价值观：既能仰望星空，也能脚踏中国土地；既能用世界听得懂的语言表达自己，也能讲述真实的中国故事。

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