企业出海，如何解决全球一致性与本地灵活性的矛盾

企业出海时，是用全球统一的IT系统还是采用本地化的灵活配置，体现了总部对全球分公司监管的要求，但也由此带来总部与分公司的分歧。

作为一家专注于薪酬管理的科技服务公司，ADP伴随着财富500强企业成长的步伐，在全球140多个国家，服务110多万个客户，由此摸索出了一套全球化与本地化的灵活打法。

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一致性与灵活性的困境

“在美国，约每6人中就有1人由ADP发放工资。全球范围内，超过80%的财富500强企业都选择了ADP，这是对我们技术实力、数据安全、合规能力以及专业服务团队的充分认可。”ADP北亚区总经理马莉说。

ADP成立于1949年，20世纪50年代便使用大型机来实现薪酬数据的自动化处理。创始人为公司取名Automatic Data Processing(自动化数据处理)便在其中体现着自动化的理念，对于ADP而言，薪酬数据自动化处理即简化薪资核算流程，在避免手工操作带来错误和风险的同时，提高薪酬核算的效率和准确性，确保企业薪酬管理的合规性。

薪酬计算和支付是一项重复性劳动，业务看似简单但对准确率的要求极高。从几百上千人的薪酬计算、发放，到跨国公司在全球的薪酬安排，任何一个计算错误，都有可能引发人事纠纷。

当ADP跟随跨国公司的步伐在全球拓展业务时，它面临的一大挑战是各国薪酬管理的法律法规不尽相同，个税、社保、就业保障政策千差万别，一个系统无法覆盖所有国家和地区，有时还需要深度定制。但是，软件企业的赢利在于复利。一个软件产品，从构思、设计、开发到上线，需要经历多个阶段，一旦成为成熟标准化产品，企业便能通过大量销售软件许可获利。而一旦陷入为企业定制的怪圈，开发成本和维护难度也将增加。

2024年，中国A股155家软件企业中，仅45%实现营收正增长。赢利不佳的原因除了价格压力外，另一个因素是定制开发，软件企业无法靠赚复利获得发展。

“ADP采用产品+服务的模式，使用SaaS产品为客户提供服务。”马莉表示。企业通过系统向ADP提供与员工薪酬相关的数据，ADP的专业服务人员通过自动化薪资计算系统计算薪酬结果，包括工资总额、个人所得税代扣代缴金额、社保代扣代缴金额等，还可提供工资代收代付服务。这一做法很好地解决了系统一致性与个性化的问题，从而避免为不同的企业做不同的定制。“ADP强调的是以服务为导向，该理念贯彻在产品设计、开发和维护等全流程，客户向ADP提供相关数据，后续流程由ADP处理。”马莉强调。

ADP北亚区研发总监桑琛说：“ADP的薪酬服务涉及诸多服务环节。把工资发到客户员工手中时需要与银行对接，整个流程中有自动化的部分，但有些流程无法自动化，比如，个税在全国是统一的，但是社保并不统一，需要结合一些线下操作。虽然政府部门已经在不断推进数字化和电子化，但还没有达到所有流程都能通过系统对接完成的程度。所以，有些事情仍然需要人工操作，这就是服务所在。ADP的策略是不单纯做产品，而是侧重于整体薪酬外包服务，将产品和服务紧密结合，服务可以嵌入到客户整体的HR体系中，但不是作为一个简单的插件。”

进入中国市场初期，ADP主要为在华跨国企业提供人力资源业务流程外包服务。但随着在中国市场的业务深入，为了更好地服务本土不同客户群体的需求，ADP对其服务模式做了调整，2009年，ADP通过收购Chinalink，正式推出适用于本土市场的本地薪酬管理（Single Country Payroll）解决方案。从研发团队、代码控制到数据落地全部在中国。这一本土方案，既满足了客户数据本地化和灵活性的需求，又借鉴了ADP全球的管理方案，保证数据合规和流程管理标准的全球统一。当然，如果中国本土企业需要的是海外薪酬服务，那么ADP的多国薪酬管理（Multi-Country Payroll）解决方案是更合适的。

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寻找全球化与本地化平衡点

不仅ADP自身在业务发展中面临着全球化与本地化、一致性与灵活性的挑战，其服务的客户也面临同样的问题。

跨国公司总部和各国分支机构在软件使用上往往分歧巨大。以薪酬管理系统为例，跨国公司采用全球统一的IT系统的好处是，能为总部管理带来巨大的便利，能够实时查看各国薪酬状况、合规性以及人员和资金动态，但是统一性带来的问题是，各国社保、个税政策不同，很难用一个系统满足本地合规要求。

马莉谈到企业在全球化扩张中，通常会面临一些管理困境，比如：

初期，总部往往会选派高度信任的成员，总部需要数据时都能及时回复，但是当所在地有新人加入后，总部管控能力就会渐渐变弱；

海外分公司的HR为了达成员工满意度，或者强化本地业务话语权，有时会要求系统供应商去除某些功能或模块，避免总部监管；

另有一种情况是，海外公司下一年度的预算都是参考上一年度的实际费用，但上一年的预算支出是否合理，在没有全球统一系统的情况下，都是一笔糊涂账。

“在处理这些问题时，欧美企业的总部在上系统时，通常非常强势，地方可以提建议，但没有决定权，也不能做本地化定制。相对来说，中国企业总部一旦和分公司有分歧，往往倾向于满足地方的要求。”马莉说，“跨国企业一定要在全球统一性和本地灵活性之间找到平衡。如果完全满足当地的灵活性要求，将无法实现全球统一的标准化管理。”

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自动化是个永无止境的改造过程

企业在全球拓展业务时，降本增效依然是企业精细管理、精益运营的重要手段。

桑琛说：“HR领域的数字化，技术与业务结合是一个难点。一是纸质文档类型繁多，比如员工的证件复印件、请假单、入职员工填写的表格等；二是手工操作多；三是业务断点多，有些业务还需要到柜台办理。这些都是我们致力解决的问题，希望把产品做得更加数字化，覆盖范围更广，尽量减少人工和人为的错误。”

ADP自创立以来，不断地加强流程自动化，流程自动化的前提是要加强数据连接性。桑琛说：“连接性是数字化的关键要素之一，有系统并不代表完全实现了数字化，有些大企业拥有好几个HR系统，但系统之间的数据并没有打通，中间还需要人工来桥接数据的转换。”

ADP为此不断尝试新兴技术，对流程进行改造。早期ADP解决的是信息化，以及结构化数据统一存储的问题。RPA（机器人流程自动化）技术诞生后，ADP很好地解决了业务流程断点连接的问题。5G技术的出现，为员工与HR交互提供了移动端的体验。2021年，ADP在美国推出一款名为“ROLL”，针对小微企业（比如花店、咖啡店）的薪酬服务系统，这是全球第一个完全依靠语音和机器人交互来完成作业的薪酬系统。由AI支持的数据挖掘技术，为客户提供薪酬的预测和决策支持，特别是当企业想把工厂从一国搬到他国时，可以提前预测薪酬成本变化趋势。

“降本增效以及提高生产效率是各行各业CEO都在关注的方向。服务行业最大的成本就是人力，人力是有上限的。企业要么花更多的钱招更多的人，要么改进系统和流程，提升自动化的比例。”马莉说，“提效的办法其实有很多，对于ADP这样的全球企业来说，我们除了让服务更专业之外，就需要依靠IT工具和方法论了。”

ADP在各国设有BPI (Business Process Improvement)部门，马莉解释说，这是一个在公司内部负责开展变革管理的独立部门，通过对前沿技术进行思考和研究来改造现有的业务流程。BPI每年提交的项目需要有明确的考核指标。业务改进后，节约下来的人力用来服务新增的客户。

“如果每一个业务流程的自动化程度更高，客服人员将会有更多时间与客户做深入沟通，他们将承担起咨询顾问的角色，和客户分享法律法规的变化以及变化带来的潜在影响、各地薪酬体系的最佳实践，而不是把时间和精力放在薪酬计算上。”马莉说。

当团队在BPI的推动下采用新技术后，此时，BPI部门不仅要完成流程重构，还需合理规划从原有工作中解放出来的员工的工作内容。为确保变革顺利推进，BPI部门建立了定期审查机制，每两周召开一次会议，从两个维度评估项目进展：一是检查产品和工具是否已准备就绪，能否有效支持变革；二是考察员工对变革的接受程度，以及新工具、新流程在实际工作中的应用占比。同时，以年度为周期，审查是否达成预先设定的效率提升目标，并将最终结果与初始设计进行对比分析。

BPI的成员不少具备项目管理的专业背景，先前或多或少从事咨询类工作，积累了丰富的项目管理经验。只有同时掌握服务、产品知识，并具备项目管理能力的人员，才符合BPI部门的用人标准。

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零信任机制建立数据安全壁垒

ADP为了保持系统的一致性，采用的是SaaS模式，而非本地部署，客户的数据存储在ADP的数据库中。双方能够达成默契，不仅仅是基于对彼此的信任，还有严格的审查机制。

马莉说：“客户最担心的是数据是否会被泄露，或被用于其他目的。”对此，ADP内部设有全球安全合规部（GSO），采用零信任的机制，所有部门都要接受GSO的审查。GSO下设多个子部门，包括数据隐私、合规、法律事务等，嵌入到所有的业务部门之中，并提供相应的工具。如果有员工发生错发邮件，或者在丢失电脑的情况，按下“应急按钮”键，公司会立即启动调查机制，看是否存在数据泄露的风险。所有安全事件都需要由CEO亲自审核，评估事件的影响范围以及补救措施，确保没有任何安全漏洞。

马莉说：“ADP对AI的使用还有很多伦理道德方面的考量。除了GSO审核外，还有一个伦理道德委员会，审核AI产生的结果是否会因为数据采样产生偏见。”比如，如果面试样本中男性居多，AI可能会认为男性更合适，这就可能有问题。所以，ADP在推出AI工具时会非常谨慎，反复核验，确保从安全、合规和伦理道德上都没有问题。“虽然这些举措会让我们推出产品的速度变慢，但是我们有76年的历史和声誉需要保护，所以每一步都必须格外地小心谨慎。”