安联资管四年三换帅难解外资“水土不服”：资管狂飙、寿险滞涨、财险盈利难

　　来源：财富独角兽

　　安联资管换帅的公告，让市场把目光再次聚集到“安联系”身上。

　　近日，安联资管公告称，总经理曹蕾因个人及家庭原因辞任，由副总经理兼首席投资官张光接棒，董事长甄庆哲暂代临时负责人。这已是安联资管自2021年开业以来的第三次总经理更迭——首任甄庆哲（现任董事长）、次任曹蕾、三任张光，平均任期仅16个月。

　　频繁换帅的动荡背后，映射出外资独资险资巨头安联集团在中国市场的战略雄心与本土化阵痛。天眼查数据显示，京东安联财险、安联资管与安联人寿均属于安联集团在华的子公司，但分属不同业务领域。其中，京东安联财险主营财产保险业务，‌安联资管负责保险资金的运用及管理，安联人寿则提供人寿保险及相关服务，三者形成覆盖产、寿险及资管的完整保险生态链。

　　“安联系”在华布局的三大板块中，资管业务高歌猛进，寿险业务却深陷“增收不增利”泥潭，财险业务依赖电商生态但盈利承压。

　　“四年三换帅”如同一面棱镜，折射出外资险企在中国市场发展中的矛盾与彷徨。

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　　管理层动荡与业绩高增长的悖论，安联资管困境

　　安联资管四年三换帅的管理层动荡，与其亮眼业绩形成鲜明反差。这也折射出外资独资险企在华治理结构短板与战略执行并存的复杂局面。

　　公开资料显示，新任总经理张光，硕士研究生学历，拥有22年资深金融行业从业经验，曾任职于国内知名证券机构及保险资产管理公司，对保险资产管理领域的监管政策与合规体系具有深刻理解，现任安联资管副总经理兼首席投资官。自加入安联资管以来，张光全面负责资本板块业务的经营与发展，成功搭建了涵盖货币市场、纯债、固收+、均衡配置、主动权益及量化权益等多策略的完整产品体系，推动资产管理规模和客户数量增长。

　　安联资管管理层频繁更迭背后是封闭的人才循环结构：张光、甄庆哲、曹蕾均出身中意资产或中意人寿，形成“中意系铁三角”。这种同源化团队虽利于策略延续，却暴露两大风险。

　　一方面决策单一性。核心团队投资理念趋同，过度依赖固收策略，在权益类资产配置上缺乏突破；另一方面梯队断层。四年三任总经理平均任期仅16个月，跨境投资等长期战略连贯性存疑。

　　同时，安联资管还面临业绩高增长的底层挑战。安联资管近几年发展较为稳健，2024年营收达2.67亿元、净利润扭亏为0.16亿元；2025年一季度实现营收6749万元，同比增长近40%，净利润429万元，较2024年同期实现扭亏。另据《中国保险资产管理业发展报告（2024）》，截至2023年末安联资管管理资产规模超3000亿元。

　　但增长动能暗藏结构性风险。其一是收入单一化，组合类产品管理费占比较高，过度依赖通道业务；其二是马太效应挤压，安联资管在非标资产获取能力上弱于国寿、泰康等本土巨头，在风险管理与市场运作方面仍需加强；其三是跨境业务落地难，虽计划将跨境投资业务作为战略规划，通过申请保险私募基金创新试点模式开展该业务，但跨境投资面临着复杂的国际市场环境、多变的政策法规以及较高的风险管控要求。

　　安联资管的悖论本质是“治理内卷化”与“战略外拓性”的冲突。短期需打破“中意系”人才闭环引入市场化高管，长期需加速跨境投资试点，将全球资产配置经验转化为差异化竞争力。

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　　资管、寿险、财险的“三重分裂”，家家有本难念的经

　　安联集团在华的三大业务板块呈现严重分化：资管高增长但根基不稳，寿险深陷“规模与利润”失衡，财险依赖股东生态却难破盈利困局。

　　安联人寿独资化未解增长困局。作为首家“合资转外资独资”寿险公司，其困境体现为：

　　一是核心指标呈现明显波动。2025年一季度安联人寿保险业务收入17.62亿元，同比微增；净利润0.79亿元，同比下滑；净资产56.06亿元，也较上年末微降。而早在2022、2023年，安联人寿净利润已连降两年。

　　二是将帅齐换。2022年9月来自于中方股东中信信托的蔡成维不再担任安联人寿董事长，由副董事长阿努莎·塔夫拉吉接任；2023年4月徐春俊不再担任安联人寿总经理，由CUICui（崔毳）接任。在本次任命后，安联人寿由两位“女将”掌舵。

　　三是合规问题待解。2024年10月据国家金融监督管理总局网站披露，安联人寿因涉及“未对委托投资账户合规情况进行跟踪监测和分析”被责令改正，并处罚款30万元。同时，时任安联人寿投资部负责人张光因对相关违规行为负直接责任，被给予警告，并处罚款7万元。

　　与此同时，京东安联财险生态依赖与盈利难兼得。依托京东生态的退货运费险驱动规模增长，但陷入“低费率-高赔付”循环：一是以价换量，作为战略支柱的退货运费险，凭借京东生态的天然场景优势，2024年实现超六成的爆发式增长，但其产品平均费率（原保费收入/保险金额）同比下滑，折射出“以价换量”特征。二是盈利靠投资补：2024年净利润0.86亿元创纪录，但主要依赖投资收益，承保端综合成本率仍高达100%以上。

　　三大板块的分裂映射安联集团战略的“碎片化”：资管未发挥全球投研优势，寿险健康转型迟缓，财险困于股东生态。需以客户需求为中心重构协同机制，而非简单复制欧洲模式。

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　　外资险资的中国攻坚战，本土化、合规与战略定力之考

　　“安联系”的起伏浓缩了外资险资在华的三重挑战：合规短板削弱市场信任，战略摇摆错失转型窗口，本土化不足导致“水土不服”。

　　外资机构常因治理架构僵化引发监管风险：张光因委托投资监管失职被罚，暴露跨业务线风控漏洞；京东安联财险副总赵阳的任职资格长期未获批复，反映外资与监管沟通效率不足。

　　管理层动荡加剧业务方向摇摆：跨境投资试点因换帅延迟，错失2024年Q4中资美元债配置窗口；个险渠道新增乏力，健康管理投入不足。

　　本土化深度决定生存根基，对比友邦、工银安盛的成功经验，安联系本土化存在断层，例如，京东安联财险退货运费险与京东生态强绑定，但未能延伸至健康管理（如京东健康），协同价值未释放。

　　外资光环褪去后，安联系需以“治理中国化”破局：短期内稳定管理层、夯实合规，长期需将全球资源融入本土场景，从“经验搬运工”转向“需求定制者”。

　　“安联系”的在华变局揭示了一条残酷法则：外资身份不再是通行证，深度本土化才是生存证。资管板块需以跨境投资破局单一收入结构，寿险亟待重构健康险增长引擎，财险须超越“运费险依赖症”。

　　唯有将全球经验转化为中国式解决方案，方能在利率下行与头部挤压的双重寒冬中突围。

转自：市场资讯