星巴克吃的亏，麦当劳们10年前就尝过了

星巴克，这次可能真的要“卖身”了。

从全球CEO松口承认“可能出售部分股权”，到启动出售流程、开始出售路演，“绯闻”，越来越像真的了。根据报道：

星巴克中国就业务出售向市场潜在买家召开说明会，有超过10家机构参与。有近20家投资机构参加，包括高瓴资本、方源资本、信宸资本等。这意味着，星巴克中国业务从此前的引入战略合作，转为中国区业务出售。

有人可能会说，星巴克，终于还是被价格战搞倒了。

这么说，确实有道理。毕竟看上去，在瑞幸、库迪的9块9攻势之下，星巴克同店销售，连续多个季度下滑，客单价也下跌了接近10%。

但价格战，只是症状，不是病根。真正的病根，还在其他地方。

什么意思？简单说说我的看法。大概3点。或许不够全面，但供你参考。

第一点。虽然星巴克是靠“卖产品”赚钱，但本质上，它做的是“运营型”业务。

你一定去过餐厅里吃饭，也看到过卖预制菜的零售店。如果去零售店，店员的工作，是把这份料理包，“加热”一下，然后微笑着端给你。产品本身的味道，在你进店之前，就已经决定了。

但如果，你去现场炒菜的连锁餐厅呢？虽然厨师手里，也有一份标准菜谱，但你的那盘菜到底什么味道，还是要由厨师，现场点火、倒油、开炒。火候大小，盐放多少，厨师今天心情好不好，都会有直接影响。

这是两种重心完全不同的业务。

像苹果、戴森这种企业，做的是“产品型”业务。它的价值，是卖给你一个高度标准化的产品。虽然线下零售店体验也很重要，但归根结底，都是围绕产品展开的。它的运营，相对是“轻”的。

但星巴克的运营，相对更“重”。

你走进星巴克的原因，可能不只为了“一杯咖啡”，而是那个巨大柔软的沙发，是空气里那股熟悉的、混合着咖啡豆香和烤面包的味道。它卖的是一个完整的体验。而体验，是随时可能变化的、由无数个细节构成的。

比如，那个沙发，今天有没有被人弄脏？空气里的味道，会不会被旁边顾客的外卖冲淡？咖啡师今天心情好不好？甚至，洗手间里还有没有纸？……成千上百家店，每一个细节，都可能会在任何一个时刻出问题。

生意，可能包括这三种：产品型、运营型、资源控制型。虽然表面上，星巴克是在“卖咖啡”，但它真正赚的，是“运营的钱”。不靠产品一锤定音，而是在成千上万个细节里，堆出利润。

产品型业务，是“卖果子”，运营型业务，是“种树”。

卖果子，要交付一个好东西。但种树，却要营造一个好体验。不同的特点，使得它们竞争的维度，完全不同。对于运营型业务来说，效率，几乎是一切。

第二点。“运营型”业务，拼的是：效率。

一说到效率，你可能马上会想到：更快地做出一杯咖啡，或者更快地收钱。但我要说的效率，不止是这个，还包括：对市场的反应。

2021年，瑞幸做了这么一件事。它把很多人爱喝的椰奶，和咖啡搅在了一起，推出了一款新品：生椰拿铁。这下不得了。门店的椰奶，直接断货。上小红书上看看，到处都是：好喝！瑞幸YYDS！

瑞幸的反应也很快，它立刻把所有资源都压上去，把生椰拿铁，打造成了一个现象级的单品。上线8个月，生椰拿铁为瑞幸贡献了12.6亿元收入，最高单日销量突破42万杯。

那一年，像这样的新品，瑞幸一共上了：113款。

类似的爆款，星巴克的研发团队肯定也看到了。可是，椰奶这种听起来“不太洋气”的口味，要不要加到菜单里？如果加了，价格跟不跟？如果跟了，原有的价格怎么保持？这都要调研、研究、开会……时间，就这么过去了。

这背后，是两种完全不同的“指挥体系”。

本土新品牌，就像一支特种小分队。指挥官趴在战场上，能看到炮弹的每一个落点，当场就能做出开火决定。而跨国巨头，就像一个庞大的军团。实力很强，但如果将军远隔重洋，士兵想挖壕沟，流程走完，敌方的坦克军团早就开走了。

在中国这样一个瞬息万变的市场，运营型业务，很难打“阵地战”。他们打的，往往是“游击战”。而游击战，需要“快”。

所以，当“快不起来”的团队，遇上需要“快”的市场，会发生什么？

第三点。节节败退。搞“运营型业务”的外企，在中国几乎都会节节败退。

曾经，肯德基和麦当劳，也像今天的星巴克一样，增长乏力，被本土对手比如华莱士、老乡鸡，搞得焦头烂额。2016年，肯德基的母公司百胜中国剥离上市，由本土团队独立运作。2017年，麦当劳“认输”，以20.8亿美元的估值，把80%的股权卖了出去。

然后呢？它们就像打通了任督二脉。门店疯狂下沉不说，菜单上连油条、热干面和粽子都出来了，生意越做越好。麦当劳里，大爷不再只是陪孙子来吃汉堡，自己也能吃油条豆浆。

“重运营”业务的“大脑”，必须离它的“手脚”足够近。

很多外企，大脑远在千里之外。它们可以用标准化的流程，卖给你一颗好“种子”。但要把这颗种子，在中国种成参天大树，往往力不从心。

最终，它们会发现，最有效率的方式，是把“种树”这个又苦又累的活，交给能贴着地面跑、真正懂这片水土的本地团队。

对运营型跨国公司来说，想要在中国真正扎根，最现实的策略，往往是：品牌我出，运营你来。

像奥乐齐和山姆，就是典型例子。它们下放决策权，把选品、物流、营销等交由中国团队主导，才在激烈竞争中站稳脚跟。

回到我们开头的问题。星巴克，真的是被9块9的瑞幸打败的吗？

可能，真不是。它不是输给了对手，它只是输给了中国市场这片“水土”。

同样是餐饮类巨头，同样在中国面临增长困扰，麦当劳、肯德基们，早在10年前，就决定“卖身”。但这背后的门道，星巴克好像现在才真正明白。

或许，星巴克最大的对手，从来都不是瑞幸。

星巴克最大的对手，是那个还活在黄金时代里的，昨天的，自己。

来源 | 刘润（ID：runliu-pub）

作者 | 刘润 ; 编辑 | 虾饺

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