重磅！又有两家医院撤并整合，公立医院合并潮正加速来袭

导语

据不完全统计，近3年来，公立医院撤并整合事件已发生20余起，遍布浙江、上海、河南、吉林、内蒙古等地。

公立医院撤并整合浪潮一波接一波。近日，又有两家公立医院要重组了。

两家县级公立医院将合并

目标创三甲

6月13日，安徽省六安市霍邱县卫健委发布了《组建霍邱县人民医院项目社会稳定风险评估信息公开及意见征求》，根据公告，霍邱县医疗卫生资源将进行大幅优化整合，两个公立医院名称或将成为历史。

图源：霍邱县卫健委

公告表示，为进一步深化医药卫生体制改革，全面提升县域医疗服务水平，决定对霍邱县医疗资源进行优化整合，撤销县第一人民医院和县第二人民医院，组建霍邱县人民医院。

据悉，2025年5月14日，当地教育和卫生健康工作专题会议上提出了这一调整的实施方案，具体为：将县一院与县二院进行撤并整合，组建县人民医院，确定为正科级公益二类事业单位，实行“统一管理、学科分设”运行模式，不再保留县一院、县二院牌子。

县人民医院由县委卫健工委管理，实行党委领导下的院长负责制。建立健全统一高效的领导体制、管理制度和运行机制，提高运行管理质效和决策科学性。以“三甲”医院创建为载体，建设具有较高综合实力、专科特色明显、优势学科突出的三级综合医院，不断提升医院综合竞争力、发展带动力和区域辐射力。加强优势学科建设，优化学科分布，推动两个院区实现错位发展、优势互补。充分挖掘现有设施潜力，逐步完善基础设施，优化就医与诊疗条件。

公开资料显示，霍邱县第一人民医院前身是中国人民解放军131医院，1988年8月移交霍邱县人民政府成立霍邱县第一人民医院，是一家三级综合医院，拥有“一院三区”，下辖13家分院，医院编制床位1000张。2024年门诊量42万余人次、手术1.2万余台次、出院患者5万余人次。

2024年9月，医院成为安徽医科大学第二附属医院霍邱医院（省级区域（专科）医疗中心）。

而霍邱县第二人民医院的前身是霍邱县医院，成立于1948年10月，1988年8月，经县委、县政府批准更名为霍邱县二院，是一家二甲综合医院，现已通过省卫健委三级综合医院现场设置审批，正在进行三级医院的创建工作。医院编制床位800张，“十四五”规划医疗总床位2800张（含老年医学中心、医养结合床位500张、精神卫生床位600张、残疾人康复床位200张）。

尽管本身已是大型医院，但近年来，两家医院的扩张步伐一直未停，都在进行新院区建设。

据了解，在加快公立医院基础设施建设的背景下，近年来，县一院与县二院两家医院都在进行新院区建设，2024年6月，霍邱县政府办公室发布的文章显示，投资8.35亿元的县二院新院区已投入使用，投资13.5亿元的县一院新院区加快建设。

实际上，这场历史性的合并背后，是优化医疗资源配置的需求。

霍邱县卫健委去年就曾表示，要避免“低水平恶性竞争和大型医疗设备等重复性投入建设”，解决“优质资源分散、大而不强”的困局。

医院合并加速推进：

机遇与挑战并存的“变革路”

近年来，中国公立医院领域正经历一场深刻变革，从一线城市到县域基层，合并重组浪潮此起彼伏。

据不完全统计，近3年来，此类整合事件已发生20余起，遍布浙江、上海、河南、山东、湖北等地。

据“健康鄞州”消息，6月7日，宁波市肛肠医院将整体搬入宁波市鄞州区第二医院。

5月23日，内蒙古自治区卫生健康委批准包头市第八医院《医疗机构执业许可证》注销。原因是该院整体并入包头市中心医院，成为其东院区。

5月19日，上海市公惠医院拟申请注销登记。此前，上海市公惠医院已被上海市第四康复医院合并。

5月13日，江西省吉安市永丰县人民医院新院区全面启用，永丰县人民医院与永丰县妇幼保健院已融合完成，两院于当天实施搬迁。

4月30日，浙江省卫生健康委批复，同意杭州市妇产科医院和杭州市儿童医院整合组建为杭州市妇幼保健院。

4月25日，洛阳市第一人民医院和洛阳市第三人民医院合并，重组为洛阳市第一人民医院。

今年3月，原吉林市妇产医院与吉林市妇幼保健计划生育服务中心正式整合，成立全新吉林市妇幼保健院，加挂吉林市妇产医院牌子，并获批升级为吉林市三级妇幼保健院。

这一趋势带来了诸多发展机遇，但随之而来的挑战与潜在风险亦不容忽视。

在多位业内人士看来，首先，资源整合的最大优势，在于优化区域医疗格局。城市医院布局多因历史原因形成，存在“核心区过密、边缘区短缺”的典型问题。合并有助于通过集中力量打造若干中心型医疗机构，提升床位使用效率和学科协同能力。尤其在当前人口老龄化与慢性病负担日趋严重的背景下，多院区协同的综合医院更能形成急慢结合、专科互补的服务体系，从而缓解部分城市“看病难”“排队久”的问题。

其次，大医院托管或吸收中小医院，有助于破解“强者越强、弱者边缘化”的二元医疗格局。一些中小医院因资金、管理、人才等资源有限，在学科发展上陷入停滞。而一旦纳入龙头医院管理体系，便可借助其品牌效应与人才机制获得“二次创业”的机会。这对于提升基层医疗服务能力、实现分级诊疗目标而言具有积极意义。

然而，合并带来的组织“变革”风险也不容小觑。

首先是文化融合问题。原本独立运作的两家医院，在管理理念、运行制度、人事架构、绩效体系等方面往往存在显著差异。其次是患者认知与就医行为的适应问题。一旦医院更名、变址或合并，患者原有的就医路径会被打乱。

此外，财务与运营并不总是“1+1＞2”。部分合并案例中，新院区业务量不升反降，运营成本增加、人员结构臃肿、信息系统对接困难等问题频现。一些地方甚至出现“合并两年后再拆分”的逆向趋势。

如何在合并整合中实现资源的优化配置、服务的提升和可持续发展，是政府、医院和社会共同需要思考和解决的问题。只有谨慎推进、科学规划，才能让合并潮成为提升我国医疗服务水平的有力推手，为人民群众提供更加优质、高效、便捷的医疗服务。

来 源 / 华医网综合整理自看医界、中国医院院长、医学检验沙龙、诊锁界

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