章燎原的“疯狂”哲学：三只松鼠终止收购，爱零食不是“解药”

首发｜明见局

作者｜柯柏妮

6月16日，三只松鼠公告称，与湖南爱零食科技有限公司创始人唐光亮签订的《投资意向协议》终止。三只松鼠表示，双方就本次交易的部分核心条款未达成一致，经公司充分讨论和审慎研究，决定终止本次收购事项。

就在前几日，三只松鼠创始人章燎原接受了36氪的采访，关于三只松鼠终止收购爱零食的这一决策，在章燎原的字里行间似乎也能寻得诸多线索。

收购终止背后的多重商业考量

三只松鼠终止对爱零食的收购，看似突然，实则是多方因素交织下的必然结果。

从表面看，公告中提及的“部分核心条款未达成一致”是直接原因 ，但深入之后会发现背后有着更为复杂的商业逻辑。

在财务层面，资金分配与现金流压力是关键。三只松鼠自开展多品牌战略以来，业务版图迅速扩张，旗下已拥有33个自有品牌，覆盖宠物食品、滋补、方便速食、咖啡、女性用品等众多领域。每个新品牌的孵化与成长都需要大量资金注入，用于产品研发、市场推广、渠道建设等环节。

与此同时，三只松鼠在供应链建设上也投入巨大，计划在芜湖、天津、成都、佛山等地打造四大供应链集约基地，仅芜湖基地就已布局七个工厂、17条产线。

此时若再拿出2亿元收购爱零食，或许会给公司带来较大的资金压力，可能导致现金流紧张，影响其他核心业务的推进。而且，收购完成后对爱零食门店的改造、运营等还需持续投入。

从战略匹配度来说，三只松鼠正全力构建“制造、品牌、零售一体化”的超级供应链，强调从源头把控产品质量与成本，通过自有工厂直采原料、自动化生产、缩短配送半径等方式，实现“高端性价比”。

例如其每日坚果产品，从云南坚果种植园直采原料，在芜湖工厂经过17道工序自动化生产，通过四大基地辐射300公里配送圈，使物流成本下降20%，原料损耗率控制在0.5%以下。

而爱零食主要优势在于终端渠道，其供应链更多依赖第三方代工，在成本控制和产品研发自主性上与三只松鼠的战略需求相差较大。

如果收购，三只松鼠很难快速将爱零食的供应链融入自身体系，实现协同效应，甚至可能因整合难度大，拖累自身供应链战略的实施进度。

另外，从行业竞争态势看，量贩零食赛道格局已悄然生变。

当三只松鼠在2024年10月宣布收购意向时，量贩零食赛道正处于高速增长阶段，爱零食凭借 1800家门店在行业中占据一定地位。

但在随后的半年多时间里，头部玩家加速整合，万辰集团整合好想来、来优品等品牌后，签约门店突破1.5万家；零食很忙与赵一鸣零食合并为“鸣鸣很忙”，门店总数突破10000 家，并于今年4月向港交所递交招股书。

赛道迅速进入“两超多强”格局，爱零食与头部的差距被进一步拉大。此时收购爱零食，三只松鼠在量贩零食赛道可能面临更大的竞争压力。

线下是执念，供应链是核心“战场”

章燎原在采访中说自己“一直疯狂，这些东西没有变过”。

2019年的疯狂是百亿光环下的激进扩张，2025年的疯狂是带着供应链算盘的精准狙击。

回到三只松鼠拓展线下市场的初衷，原本期望借爱零食超过1800家门店的网络迅速打入线下，弥补自身短板。

毕竟，欧睿国际数据显示中国休闲零食82.6%的市场份额在线下，线下一直是三只松鼠的弱项，也是“执念”。

早在2019年底“年货节”上，创始人章燎原就公布三只松鼠的“万店计划”——2020年开出1000家线下门店，5年内开设10000家线下门店。

但根据实际情况，其线下战略1.0推进得并不顺利，虽然2020年底，三只松鼠有投食店171 家，联盟店872家，达成千店小目标。而从2022年开始，不仅新开店步伐慢了下来，原有门店也开始大规模关门，线下收入同步萎缩。

截至2024年上半年末，原有的一代店（包括投食店和联盟店）大部分关停，新的二代“国民零食店”加上剩余一代店合计仅剩下325家。

但正如章燎原所说的，他的“疯狂”没变过。

不久前，三只松鼠在“三生万物”2025 全域生态大会上正式宣布进军便利店领域，推出 “一分利”便利店计划。

据悉，“一分利”便利店定位“一家人一起开一家店 的理念，货盘结构为40%自有品牌、30%行业大牌、20%网红品牌及10%区域特色商品。

官方数据显示，目前一分利便利店在皖南已经有50家店正在筹建中，到2025年底，计划签约门店将超500家。

同时，三只松鼠还规划了“三只松鼠生活馆”，面积约500平米，选址社区周边，涵盖现制烘焙、生鲜蔬果等丰富品类的自有品牌，首家预计6月开业，年内计划开出20家。

这两个新业态承载着三只松鼠打造全品类、全渠道自有品牌零售体系的野心。在推进过程中，公司或许意识到，与其花费巨资整合爱零食的门店网络，不如集中资源打造自身更具特色和可控性的线下模式。

“失败多了不就成功了吗”？

看看三只松鼠33个的自有品牌：

从宠物食品“金牌奶爸”到女性用品“熊猫亮亮”，从预制菜“围裙阿姨”到无糖茶饮料，每个品类都需要供应链资源的重新配置。

芜湖基地的7个工厂虽然能生产65%的零食，但跨品类扩张意味着要持续砸钱建生产线 —— 比如乳饮品牌“致养食品”的收购，就需要新增乳制品生产线，这与爱零食的供应链完全是两套体系。

章燎原说“失败多了不就成功了吗”？但33个品牌同时烧钱，供应链的资金和管理压力可想而知。

尽管终止了爱零食收购，三只松鼠仍在坚持便利店、生活馆的重资产模式，哪怕“前十年、七代店，亏了1.98 亿“。

这种“屡败屡战”的执着，与供应链战略形成有趣的张力：一边用自有工厂压缩成本，一边用线下门店抬高运营费用。

如何在“极致性价比”与“重资产扩张”之间找到平衡，可能比终止收购更考验章燎原的“疯狂”智慧。

在电商红利褪去、量贩零食混战的当下，既不能像 2019 年那样盲目扩张，也不能困守坚果主业坐以待毙。终止收购爱零食，或许是放弃了“渠道捷径”，选择了更难但更治本的供应链之路。

这条路不在于口号多响亮，而在于30座工厂能否真正筑起成本护城河，在于33个品牌能否用供应链协同产生化学反应。

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