别让企业文化成为出海暗礁

时至今日，大多数人在为本地公司工作，我们的同事和客户也都是文化相近的人。大家身处同一国家甚至在同一栋楼里办公，这意味着我们都采用类似的沟通和决策方式。

然而，随着公司国际化的推进，员工在地理上日趋分散，所拥有的共识和规范也逐渐瓦解。来自不同国家的员工对接收到的信息反应不同、沟通方式不同、决策方式亦不同。长期自然形成的公司文化在过去一直被视为理所当然，现在开始分崩离析。沟通失误时有发生，信任危机浮现，总部和各个分公司之间尤为严重。在试图解决这些问题的过程中，公司可能会牺牲掉奠定其商业成功的关键特质。

本文接下来将描述文化解体的过程，并揭示传统解决方法为何弄巧成拙。文章提供了五大原则，帮助高管从萌芽状态杜绝文化解体。企业有意识并巧妙地利用这些原则，能更透彻理解导致问题的各种原因，由此增加公司国际化的成功几率。

打破潜台词沟通

在本地运营的公司中，人们对用潜台词传递信息已经习以为常。我们的地理位置越相邻，文化背景越相近，对不言自明暗示的依赖就越大。在此类情况下，我们其实没有意识到，交流已经被简化了——因为我们能从对方的语气中听出弦外之音。一位路易·威登（Louis Vuitton）的管理者告诉我：“在我们公司，经理们不说完整句子，他们提出观点，然后说：‘OK，你懂的。’对我们而言，一切尽在不言中。”

就这样，很多工作都在不知不觉当中，悄无声息地完成了。当我路过你的办公室，看到你面带焦虑地研究10月份的预算，我可能马上会把该月的开支明细发给你。开会时，老板问你是否能赶上交期，如果我看到你的身体缩了一下，便明白你虽然回答“可以”，但实际上意思是“但愿可以”。会后我可能跟你回到办公室，听你说实际的情况。就这样，我们持续适应和习惯彼此的弦外之音。

但当公司开始向海外进军时，潜台词沟通就行不通了。如果你没有告诉我需要一份预算明细，我就不会主动发给你。如果你口是心非，我会认为你已经同意了。身处异地，我们无法读到彼此的肢体语言；如果我们来自不同文化，哪怕只有咫尺之遥，我们也无法准确解读彼此的肢体语言。当越来越多地与不同文化的同事远距离共事时，我们就越无法领会弦外之音，也就越容易陷入误解和低效境地。

最直接的解决办法是，设置多重流程，鼓励员工复述关键信息并用图文并茂的方式理清上下级是谁、各自权责，以及何时由何人采取哪一步骤。对很多公司而言，这样调整起到的作用绝大多数是积极的。一位银行高管说：“公司越国际化，我们越要重复口头和书面转达的信息，弄清这些信息的准确意思和对此的理解，对所有人都有好处。我们意识到哪怕所有人都在总部，重复信息也能促进理解，减少错误。”

然而此法带来的问题之一，就是公司变得更官僚，沟通效率低下。但问题远不止于此。比如在路易·威登，“神秘感”是公司价值主张的一部分，已经融入到人们的工作方式中。员工们不仅对适度的模糊性习以为常，甚至赞同这种做法，因为他们觉得这就是公司成功的关键。一位管理者如是说：“我们将收发信息双方的意思搞得越清楚，就越会使铸就我们成功的文化渐行渐远——神秘元素不可或缺。”

在化妆品、时尚等创意行业中，潜台词沟通的好处可能尤为明显。但在很多其他类型的国际化公司中，传递信息时留下一定自由空间也可能带来好处；这些公司同样需要在改进沟通时慎重考虑：沟通流程可能会破坏具有积极意义的模糊性。

出现断层

打破潜台词沟通加剧了国际化公司面临的第二个问题：员工分化成“我们vs他们”两大阵营。

对每天都见面，而且思维相近的人产生信任和同理心，是人之常情。我们工作日一起午餐、一起在咖啡机旁说笑，但和那些不常见面的人，很难产生类似的感情纽带。特别是这些人使用陌生语言，来自不同的文化背景。

一家总部位于纽约的金融机构在亚洲成立了新办公室，但在输出以合作为重的企业文化时遭遇困难。总部推崇在做重要决策时一定要咨询多方意见，但无论管理层如何努力，亚洲办公室形成了“海外小圈子”。尽管圈子里的员工相互分享商讨工作，却与美国的同事没有交集。

公司文化撞车当地文化

公司在就沟通和参与制定管理政策时，还会遇到第三个问题。以荷兰运输公司TNT为例，该公司以高效完成任务为导向，并倡导平等管理。然而当公司进入中国时，发现这些价值观在当地水土不服。亚洲的管理者们为了吸引当地客户和激励当地员工，逐渐调整了管理风格。于是，这家公司做了一些改变，逐渐以关系为导向、强调层级管理。

然而，此类调整可能会产生问题，因为企业文化往往是经营成功的重要驱动力，欧莱雅就是明证。欧莱雅文化的要素之一，就是开诚布公表达不同意见。正如一位经理所言：“在欧莱雅，我们认为公开进行的辩论越多，会议时表达不同意见越激烈，我们便越接近卓越，越能产生出更多创造力，并降低风险。”

在欧莱雅的很多重点增长地区，比如东南亚和拉美市场，这种态度和当地追求“和谐集体”的文化偏好背道而驰。一位墨西哥员工说：“在墨西哥文化中，公开表示反对被认为是粗鲁、不敬和有攻击性的。”一位印尼员工也说：“对印尼人而言，在集体中公然对质是极其负面的，因为会让另一个人丢脸。所以在任何公开场合我们都尽量避免这样做。”

如果你相信，你所在企业的文化是其成功的关键因素，可能会致力于将其贯彻到所有分部，哪怕与当地做法产生冲突。这种方式可能对一类公司奏效——拥有极富创意的产品，或没有当地竞争者以及竞争者寥寥。换言之，如果你的企业文化能带来遥遥领先的创新，而且你不需要理解当地消费者，那么为了保留企业的核心，最好忽视当地文化的影响。

五大原则解决跨文化冲突

公司为探索新机遇进行国际化的过程中，如何避免沟通不畅、断层以及其他风险？像大多数文化和组织职能问题一样，解决办法比问题本身更模糊，而且具体问题的细节也各不相同。但从我的经验上看，如果公司能谨慎地确定一些基本原则，它们在将企业文化带到其他国家时，就不会失去重要的特质。

甄别差异维度。在处理企业和当地文化之间的冲突时，企业首先要做的是理解文化冲突发生在哪些相关维度上：是集体做决定还是老大做决定？公司里每个人都推崇计划有序？或者公司的成功关键依赖于灵活多变？只有弄清楚痛点在哪里，才能对症下药。

让人人都有发言权。尽管根据文化和职能差异，跨国公司可以制定不同的规则，但应保证一点：给予所有国家和不同文化的员工平等发言的机会。

保护最具创造力部门。在国际市场开疆拓土时，公司要搞清楚最依赖创造力和相互调整来实现组织目标的部门（通常是职能部门）。把这些部门划进保护圈，为其中的沟通保留一定的开放空间，工作任务和会议也要留下一定的灵活性，不用提前限定。

在公司其他部门，留有灵活解读余地不会带来明显收益，就需要提前规范所有体系、流程和沟通渠道。这个办法适合流程明确的部门，包括财务、IT和生产部门。

之后你可以把所有事项落实到书面上，避免产生误解。如果没有员工手册，或员工手册中的内容模糊，你需要细化厘清其内容。但在开始明确工作描述前，确保那些依靠潜台词沟通和灵活流程获得成功的部门不受影响。

对所有员工进行关键规范培训。进入新市场时，入乡随俗不可避免，但也要注意培训当地员工适应集团的企业文化。比如欧莱雅提供名为“管理对峙”的项目，传授一套在会议中如何表达不同意见的方法论。世界各地的员工全都得知，辩论对公司成功的重要性。一位中国员工说：“在中国没有这种辩论的传统，但培训教会了我们表达不同意见的方法，我们都会实践并理解这一做法，哪怕参会者都是中国人。”

保证分公司多样性。如果你位于上海分公司99%的工程师是中国人，而在伦敦99%的人力资源专家是英国人，那出现文化断层的风险就很高。如果所有上海的员工都30多岁，而伦敦的员工50多岁，差距就进一步增大；更不必说，如果上海员工基本都是男性，而伦敦员工基本都是女性。从一开始，就应该保证每个分公司员工的多样性，将各种任务、职能打散，指导员工构建跨越多种文化的桥梁。

处理跨文化冲突问题，不应为“事后诸葛”。如果公司没有让员工个人和组织整体做好适应国际市场实际情况的准备，那早晚会因为文化问题栽跟头。等到他们爬起来的时候，很可能已错失商机。

艾琳·迈耶（Erin Meyer）| 文

艾琳·迈耶是欧洲工商管理学院教授，主管高管项目“跨国界和跨文化的领导”，她著有《文化地图：突破全球商业的隐形边界》（The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business，PublicAffairs，2014年），也是《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》（中信出版社，2021年）的合著者。

刘铮筝 | 译 刘筱薇 | 校 李全伟 廖琦菁 | 编辑

本文选自《哈佛商业评论》中文版2025年5月刊。

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