山河文旅：以全产业链闭环重塑文旅生态

当大多数企业仍在“赚快钱”与“做情怀”之间摇摆时，山河文旅用双运营的全周期服务模式证明： 商业价值与文化价值从不对立，真正的高手能在两者间找到黄金平衡点。

中国文旅行业正站在转型的十字路口。一方面，市场需求在高速增长：Z 世代消费群体对情绪价值的追求，乡村振兴战略释放的政策红利，数字技术赋能的体验升级浪潮；另一方面，却是行业发展的隐疾凸显：大量景区空置，历史文化街区沦为“义乌小商品集散地”，许多项目陷入“建得起养不起”的泥潭。这种矛盾背后，也折射出行业长期存在的结构性难题—规划与运营割裂、短期利益与长期价值失衡。

在此背景下，山河文化旅游发展（重庆）有限公司（以下简称“山河文旅”）以“全产业链双 O 模式”破局，用十年时间完成从区域性广告服务商到覆盖文旅项目全生命周期服务商的蜕变。其创始人庞奇坦言：“文旅不是拼速度的生意，而是拼耐力的长跑。”

困局：运营真空

文旅项目最大的难点是什么？在庞奇看来，是运营和资本。这个看起来文文静静的 90 后老板，在回答这个问题时，眼神中透露出不容置疑的坚定。

在传统文旅项目的开发链条中，策划、设计、施工、运营等环节往往由不同主体分段承接，形成“铁路警察，各管一段”的格局。这种模式导致规划图纸上的运营策略与文化 IP 难以落地，设计阶段预留的商业空间也无法契合运营需求，最终导致项目陷入“规划高大上、运营一地鸡毛”的怪圈。

除了运营乏力之外，更深层的矛盾还在于盈利模式单一。

以某 5A 级山岳景区为例，其门票收入占比高达 78%，但游客人均二次消费仅38 元，远低于行业平均的 120 元。景区内虽布局百余家商铺，但因前期缺乏统一的运营规划，导致 80% 的商户售卖雷同的义乌小商品和快餐，文化体验业态几乎空白。这种粗放式开发使得游客停留时间不足 2小时，周边民宿、餐饮等配套产业长期处于低迷状态。

另外还有许多历史文化街区，在商业运营时盲目引入连锁品牌，忽视了在地文化挖掘，导致项目容易陷入“千街一面”的同质化竞争中。政府主导的项目虽然能够短期拉动投资，但若缺乏市场化运营能力，也极易陷入“建设—亏损—再建设”的恶性循环。

山河文旅在早期服务地方政府时，便敏锐洞察到这一痛点。“我们接触过太多‘半死不活’的项目，问题都出在前期没人算明白账。”庞奇回忆道。“我们在做策划的阶段，就会把运营规划进去。运营前置的方式可以更好地帮助我们去做规划，而且也能更快落地。”

破局：创新模式构建产业闭环

基于对行业痛点的深刻理解，山河文旅创新性地提出了“O+PMC+O 运营策划 + 项目管理总承包 + 运营实施”项目运营全周期服务模式，将运营思维贯穿项目始终。相较于传统 EPC（设计—采购—施工）模式，这一全周期服务模式的核心突破在于运营前置化与利益捆绑化。

在重庆大足石刻景区的改造实践中，这一模式的价值得到了充分验证。项目启动初期，山河文旅并未急于绘制规划图纸，而是派运营团队去实地调研，记录游客行为轨迹、统计消费偏好、访谈周边商户。通过数据分析发现：南北宋街主入口缺乏整体形象规划，导致游客对景区区域感知模糊；原有动线设计不合理，迫使游客“匆匆游览”，人均停留时间短，周边餐饮、住宿资源的闲置率高。

针对上述问题，庞奇带领团队重新对大足石刻景区做了详细规划。他们不仅重新选址了游客中心，还设计了人车分流系统，在核心景观区外延打造了“文化体验带”，引入了非遗工坊、禅修体验馆等特色业态，并融入了丰富的创意元素。例如，在南北宋街上模拟宋朝的“交子交易”场景，设置货币兑换点，让游客仿佛穿越时空，沉浸式体验宋朝文化。此外，他们还开发了大量特色研学项目，如四大发明研学、陶艺研学、茶艺研学等，充分挖掘在地文化，为景区做业态延伸。改造后，游客停留时间延长了一半，二次消费占比从 18% 跃升至 30%。

山河文旅认为，市场现有的 EPCO 不应该是简单的“一条龙服务”，而是用落地运营反推策划设计。在黄山某历史文化街区改造中，团队发现当地木雕工艺面临传承危机，便在设计阶段预留了“前店后厂”的空间：游客可现场研学观摩工匠制作徽派窗棂，扫码下单定制产品，工厂直连物流发货。这种“体验—消费—传播”的闭环，不仅让非遗技艺重获生机，同时也为工厂带来了新的商机，重新激活了本地内生产业链条，打破了历史文化街区“招商都是连锁”的魔咒，避免区域内斗。

为了进一步强化模式壁垒，山河文旅还构建了独特的“双 O 驱动”机制：

前端 Operational Planning（运营策划）：通过提供免费提案来深度绑定客户，利用大数据技术精准测算投资回报率，有效规避了“纸上谈兵”的风险。

后端 Operational Commitment（运营承诺）：与业主成立合资公司，共同经营项目，确保前端策划能够得到有效落地。

在某历史文化街区改造中，这种“利益共享、风险共担”的机制被充分展现出来。山河文旅放弃传统托管模式，转而与政府按运营成本分摊比例成立合资运营公司，让运营工作从设计开始介入，而不是施工后来捡摊子。在一些文化属性更重的项目中，运营团队还会先于运营方案前端进行定位定性，以 IP 定调。前期投入资金用于 IP 开发（如以邓小平名言衍生的“将军猫”形象），并继续围绕这个 IP 充分挖掘其他的 IP 形象，形成区域联动的“文化矩阵”，继而服务整个项目全周期。

未来：让文化发声

面对文旅行业长期存在的“千镇一面”“万街同妆”等痼疾，山河文旅另辟蹊径，以“免费”策略寻求突围。

在传统文旅项目还在靠咨询、策划赚钱的时候，庞奇早已开始布局山河文旅的未来。她认为，如今的文旅市场，前端策划、规划领域已高度饱和，大家都非常“卷”。如何走出差异化？她选择在山河文旅最擅长的领域去深挖—运营和资本。

于是庞奇开始迭代山河文旅的商业模式和业务类别，将过去赚钱的策划变成免费模式。

今年，山河文旅计划在数十个项目中，筛选几个优质项目进行深度合作。在前端，给客户免费做策划提案，共同算真账，但要求深度参与后端的改造和运营。这不仅解决了业主单位没有资金无法启动前期策划的问题，也解决了业主最头疼的运营难题。

目前，山河文旅正将“O+PMC+O”模式推向更广阔的战场。在安徽黄山屯溪区黎阳镇隆阜片区乡村振兴项目中，团队结合了新时代文旅发展的新趋势和新要求，提出“微改造 + 产业激活”策略—保留了百年徽派建筑肌理，并引用现代工艺对历史建筑进行保护性修缮，让传统徽派民居中的砖木结构、精美雕花、徽派马头墙再次绽放光彩。这种微更新改造既为建筑注入了时代气息，又保留了老街独特的生活烟火气。

对于行业未来，庞奇始终保持清醒：“EPCO 模式解决的是‘怎么做’的问题，但文旅真正的灵魂在于‘为什么这么做’。”在山河文旅团队内部，有一条“文化红线”：所有项目必须找到在地文化的当代表达，拒绝复制粘贴式开发。

正如重庆万州大周镇项目—这个长江边的古老集镇，曾因三峡工程沉寂多年。山河文旅没有跟风打造“民宿集群”，而是挖掘其“川江号子”“峡江渔火”文化基因，设计“江岸非遗剧场”“渔家夜宴”等产品，让老镇重获生机。开业首年，大周镇游客量突破 20 万人次，老渔民转型“文化讲解员”，月均收入大大超过外出打工。

山河文旅的探索，为中国文旅行业提供了一个具有启示意义的样本：当大多数企业仍在“赚快钱”与“做情怀”之间摇摆时，他们用“O+EPMC+O”模式证明，商业价值与文化价值从不对立，真正的高手能在两者间找到黄金平衡点。这种平衡的背后，是对行业的敬畏之心、对“长期主义”的坚守，更是对“文旅赋能民生”初心的回归。

正如长江边的万州大周镇—夜幕降临时，江岸非遗剧场的锣鼓声、渔火点点的乌篷船、游客与老渔民合唱的川江号子，共同勾勒出一幅流动的文旅生态图景。这样的画面也正是山河文旅一直所倡导的企业文化—让文化发声。在这里，文化不是标本，而是有跳动的呼吸；商业不是掠夺，而是共生的纽带。这或许就是中国文旅产业破茧重生的希望所在。