沈辉的“低价”反击战 高鑫零售交出阿里割舍后首份财报

商业客

高鑫零售此次扭亏为盈的业绩，代表不仅仅是一场简单的反击战，更是德弘资本的开局门槛。

“我们会扭亏为盈，接下来应该会有不错的利润表现。”这是2024年，高鑫零售巨亏16亿元迎来史上最差年报下，CEO沈辉在业绩会上给予投资者信心的话语。

2025年，高鑫零售顶着巨大的市场压力之下，成功扭亏为盈。

截至2025年3月31日止12个月，高鑫零售总收入715.52亿元，毛利17.24亿元，毛利率24.1%，更为重要的是经营溢利从去年亏损10亿元，成功转正为盈利14亿元，归母净利润也从亏损16亿元，翻盘至溢利20亿元。

而在外界看来，高鑫零售此次扭亏为盈的业绩，代表不仅仅是一场简单的反击战，更是德弘资本的开局门槛。

2025年元旦节当天，阿里巴巴发布公告，宣布出售所持高鑫零售（大润发+欧尚）全部股权，合计占高鑫零售已发行股份的78.7%，而接手股权的正是德弘资本。

可对于德弘资本的入局，市场争议不断。有投资者认为阿里不惜亏损400亿港元也要割舍高鑫零售，最重要的原因之一是高鑫零售超出预期的业绩降幅，而在此之下，作为一家寻求获得控股权的外部管理咨询机构，又能如何助力高鑫零售破局？

在外界质疑声下，2月27日完成股权交割后，德弘资本对高鑫零售董事会进行大换血，尤其是董事会主席、非执行董事一职，黄明端辞任，德弘资本联合创始人兼首席执行官华裕能接任，而高鑫零售CEO等职业管理人岗位保留原有人马。

因此，市场都在猜测下一个财年，在零售时代越发“卷”的时代，高鑫零售能否跨越开局门槛，维持盈利水平的同时更上一层。

开局门槛

近年来，价格战和服务战席卷着各行各业，消费者既要价格实惠也要服务到位，也就是简称的质价比。

在此背景之下，受利润空间的影响和消费习惯的转变，据国家统计局数据显示，2024年国内连锁超市关店数量已达1.2万家，关店率较2023年上升2.3个百分点，其中区域性超市闭店占比高达68%。

时代转变，红利消退，作为曾经的“超市之王”大润发，受到冲击是难免的。

尽管2025年财年高鑫零售成功扭亏为盈，业绩数据较2024年财年更美观，但从整体收入及毛利变化曲线来看，依旧是呈现下滑趋势。

数据来源：高鑫零售财报，观点指数、商业客整理

具体来看2025年财年。目前，高鑫零售收入主要来自销售商品、租金收入及会员费三部分，而从变化幅度来看，三者表现中规中矩，与去年大致相同。

整体来看，报告期内，高鑫零售整体收入为715.52亿元，较上财年同比下滑了1.4%，减少10.15亿元，其中非核心供应链业务对收入影响约1.4%，关闭门店业绩损失对收入的影响约1.6%。若不考虑这两方面，收入增长约0.6%。

具体来看，期内来自销售货品的收入为684.82亿元，较去年同期减少9.49亿元，减幅为1.4%.该下滑主要源自关闭长期亏损门店，淘菜菜及天猫共享库存业务等供应链业务收缩。

不过来自参会投资者分享，管理层在业绩会上亦指出，供应链业务收缩实际未对利润造成影响，“它对比的基准是去年上半年，而2024年财年到下半年有关淘菜菜、共享库存等业务已停止”。

新收入来源会员费的收入为0.36亿元，上财年末为0.16亿元。租金收入达30.34亿元，较上财年同期同比下滑2.8%。主要受闭店导致出租面积减少以及部分租户结构调整带来的影响。

“公司还是会与未来不断的去做整个企业类型的租户，包括自带流量的租户调整，目前我们整个财年的空铺率还是维护在4.7%。”管理层道。

显然，下降的收入绝非是期内扭亏的因素，而剩下的唯有是管理层常言道的降本增效。

策略调整

事实上，这一次的扭亏极大程度“归功”于门店及人力成本的缩减。

2025财年高鑫零售总支出费用为169.41亿元，较上财年同期减少34.88亿元，减幅为17.1%。剔除减值影响，费用下降22亿，费用率23.6%，较上财年同期减少2.7个百分点。

财报中，也将费用的减少归因于三点：门店费用结构优化、总部人力及费用的大幅下降、线上渠道履约费用优化、加大降租谈判力度。

图片来源：高鑫零售官网业绩发布PPT

门店方面，期内高鑫零售共关闭8家大卖场及1家中型超市，其中1家位于华东的大卖场已在财年内改造完成并作为会员店重新开业。

同时，公司新开1家大卖场、4家中型超市及4家M会员店，新开的大卖场及中型超市分布于华东、华南、华西和华中，4家新开的M会员店均位于华东。

截至期末，高鑫零售通过“大润发”“大润发 Super”“M 会员店” 等品牌经营大卖场、中型超市及会员店业务，在全国共拥有465家大卖场、33家中型超市及7家会员店，覆盖207个城市。

图片来源：高鑫零售官网业绩发布PPT

在众多模式当中，中超业态大润发Super表现最为亮眼。2025财年，33家中超实现同店增长8%，整体贡献现金流为正。基于此，高鑫零售未来的发展战略及展店也是以中超为主。

大超店，管理层称其为社区生活中心，由于店面面积大1500 -3000平方米，且辐射范围达1.5-3公里，因此具有一定的开拓难度。“如果有机会，当然想去大力发展，但符合要求的点位可以不要求。”

至于近年来很火的会员店模式，高鑫零售仍在探索过程，管理层在业绩会上指出：“会员店还在打磨当中，这个时间比我们预想的要长。”

如今，在管理层看来，想要改变收入下滑的现状，就必须抓住“低价”二字。“真正让利给消费者，带来更多的来客数，带来毛利的增长。”

2024年开始，大润发便一直在打造其自有品牌大拇指超省（FP）系列，在绿色货架上，消费者可以看到低至9.9元的洗发水、2元的卫生护垫、8.9元的洗洁精等，而这些也是价格敏感者的扫货专区。

而在苏州东环大润发超市内，一块红底白字的标牌上更是写道：如果您在本店商圈范围五公里以内发现其他同类大型超市一样的商品价格更低，我们将三倍退差！

然而，该策略是否能被消费者接受，德弘资本有能否助力其破局，2026年财报数据自会揭晓。

（转自：观点）