央国企提拔干部是如何运作的？七层赛道，你在哪一层？

我曾经在大型企业吏部（zzb，以下用词均为戏说）工作十年，见识过无数干部提拔的运作模式。简单聊几句用人权的分配、提拔干部的运作、如何提前谋划自己的“赛道”。因为限流，很多不能写的案例、细节以及方法论可移步知识星球解锁（底部菜单）。

大企业的吏部尚书（zzbbz)在用人稍微有一定的话语权，但不是话事人，说了算的是一把手（一哥），分管领导在自己的地盘上有较重话语权。小企业的用人基本就是一哥说了算，霸道点的老大基本一言九鼎；吏部尚书只是一个“大干事”，分管领导有建议权。央国企用人生态大体如此，企业之间有所不同，但大同小异，八九不离十。

大型企业集团总部有几十个部门和直属“拖斗”单位，下设几十上百的二级分子公司，中层（chu)都有大几百人，基层（ke）有数千人。吏部每年都给领导编制干部花名册，厚厚的几大本，根本认不全、记不住。

所以，一哥不太可能全认识、全熟悉，他一般牢牢抓住中层正职和关键部门的关键副职就差不多了，分管领导在分管的一亩三分地上用副职有相当重的话语权，吏部尚书也能浑水摸鱼办点自己的事情。

单位巨大，每年一般搞两次大规模的提拔调整干部，每年上两次会，多的时候一次过会百余人。上会方案一般就是用A3纸打印的密密麻麻的大表格，一个人的命运改变在会上就是“几秒钟”，让我时常有一种“人生苦短”的感慨。

别看上会就几秒钟，但提拔干部的运作周期长达几年，所以，搞清楚用人全权的分配结构，深谙晋升路线赛道，筹划自己如何跟对人、卡准哪几个关键点，非常重要。

【1】首先，你要知道提拔chu级、ke级谁说了算？

集团下设的总部部门正副职和二级分子公司正副职属于中层（正chu、副chu)，他们的提拔是由上一级集团DW决定的，即：央国企用人管理权限与地方差不多，基本都是下管一级。局级集团DW管理、任免下一级的中层人员（chu)。

二级分子公司（chu级单位）管辖它的中层（ke级），对集团来说，叫作基层管理人员（正ke、副ke)。有些关键岗位的基层正职，比如，吏部、财务部、审计部、监督部等关键部门的正职（正ke），由集团委托吏部管理或预审，叫作上提一级管辖。

你现在明白了吧？提拔干部，属于“隔代亲”，处级单位领导决定不了副处、正处的提拔，由上一级领导决定。科级单位也决定不了副科、正科级干部的升迁。

【2】其次，你要知道提拔干部的基本程序？

集团每年搞两次较大规模的提拔调整干部，吏部的主要工作就是常年动态分析二级班子的结构问题，哪些领导要退休，准备选拔谁接替，需要不需要交流，优化一下班子的学历、专业、年龄结构，本单位的后备库里有没有合适的人选，等等。每一个人的退出都有几种方案在等着，吏部像拼图一样，拟定很多种人选方案。

以上是吏部的日常工作。遇到调整干部，吏部要跟一哥汇报，拟定干部提拔和调整的方案。这是水面之上的事情，水面之下，那就是八仙过海各显神通了，各路诸侯都在动用各种资源和人脉提前运作了，也就是抢在“动议酝酿”之前，把自己做到“方案”里。

所以，每次调整干部前，吏部尚书手里都会收到一大叠“条子”，话事人手里的“条子”更多。别拿小吏不当干部，很多牛鬼蛇神都有“通天”的本事，很多条子都是高位大哥家的嫂子写的条子。处理这种“条子”，可能是吏部尚书和一哥的主要事情，也是他们最头疼的事情。

记得吏部尚书是一位长袖善舞的“老江湖”，有些人明摆着不行，但条子的能量太大，不能办，也不能不办。记得尚书老哥教我一招，那就是念好“拖”字诀，有人追问就说等机会安排，有时候拖着拖着情况就变了。有的后台倒了，有的调到其他单位去了，有的是那个人自动放弃了，问题就这样消失了。

打招呼、跑关系的人很多很多，所以，网上有一句话很经典，每次提拔都都是一场精心的运作。干部自己很紧张，人家都跑，我不跑，我不就有取代的风险了吗？在这种心态影响之下，很多干部都跑动，包括那些很有希望的正派干部也不敢不跑，否则，坐立不安。

有些吏部尚书和一哥还有这种心态呢？要提拔你，你TM都不来跑动一下，我犯贱啊，乖乖把官帽子戴在你的头上？跑动，这种地下行动，也成了提拔程序中必备“一环”。所以，你要想提拔进步，有时候干等着真的不行，必要的跑动是要做的，至少去领导那里表一下忠心吧。

【3】再次，你要提前筹划属于自己的赛道。

我们吏部每年都要根据在职领导的职数按照1:2的比例，让二级单位推荐后备人员，建立滚动调整的后备库。列入这个后备名单，就能进入上级领导的视野。但，这个后备有用也没用，关键看谁从里面脱颖而出，并不是所有后备能有机会提拔的。

提拔晋升有几条赛道：

第一层级：血脉压制、实力尚可的人。各种地市级以上的大boss的亲属，工作能力尚可，这基本毫无悬念会进步很快。

第二层级：各路惹不起的人。上级各路领导、地方上能拿捏单位的领导、监管机构的领导打招呼的人，能力尚可，这基本是要重点考虑的。如果此人能力稍差一些，一哥也会给其他班子领导做工作，让此人能过会。有时候一哥会说，你们别攀比，解决这个人能带来几个亿的好处，你能吗？你能，我也提你。

第三层级：一哥想用的人。包括自己的亲属、亲信、送过厚礼的人、能拿捏自己的人，自己欣赏的人，自己准备培养成未来提供“长尾效应”的人，等等。第一层次和第二层次，并不是一哥想用的人，但一哥不敢得罪他们，同时一哥会利用他们的资源办自己的事情。

第四层级：分管领导要用的人。尤其是大企业，分管领导在自己的领地上也算是“我的地盘我做主”的角色。自己分管的人自己都说了不算那是不行的！单位这么大，干部这么多，一哥不可能一手遮天啊，尊重分管领导的用人权就是最好的拉拢手段。有些分管领导也很强势，我自己的人必须我说了算，否则，就跟一哥掰手腕，导致班子不团结。

第五层级：吏部尚书列入“拟选方案”里的人。一方面是正常的新老接替，从后备库里匹配的人，这是公道正派的做法。一方面是吏部尚书自己夹杂的“私货”，把自己想用的人安插进来。只要打着合情合理的旗号，职位不是很重要，也没插手一哥和其他分管领导的事情，一哥也会尊重这个方案。

第六层级：真正按照选贤用人原则匹配的好干部。有些岗位，比如，国际贸易、国际金融、特殊技术、专项财务等专业型很强的岗位，你安排自己人去干也担不起来啊，这些关键领域必须有专业人挑起来，这种干部一般就是正常推荐出来的、群众公认的好干部。

第七层级：二级单位主要领导力推的人。二级单位主要领导，一般是D政正职2个人一起向吏部尚书和一哥汇报单位的干部推荐情况，向上举荐自己单位的后备人才。一般推荐两个层次，一个是正职接替人选，一个是副职提拔人选。二级单位两位正职领导有一定的推荐权，但是，上面写了，副chu级干部的任免权在上一级，而不在他们的手里。他们的推荐有意义，但没有决定性作用，因为他们单位的副职领导产生可以从整个集团范围内产生，并非只能从本单位推荐产生。如果单位两位正职跟一哥关系铁，从内部产生干部的概率大一些，反之，从上面空降和外部交流的概率大一些。能不能从本单位产生干部，要看两位正职尤其是一把手在上级那里的影响力和做工作的力度。

PS：你目前在哪一条“赛道”上呢？你有血脉压制和各路诸侯的关系，这是本单位控制不了的，不在咱们普通人讨论范围之内。第一条赛道，你要能搭上一哥的关系，你有八九成的可能。第二条赛道，你能取得分管领导的力荐，也有七八成的可能。第三条赛道，你没有资源搞定一哥和分管领导，那么，你必须搞定二级单位一把手（或两位正职的强势那个），让他帮你搞定吏部尚书、分管领导、一哥，你的好事也有五六成的可能。

【写在最后】央国企提拔干部的制度基本与DZ干部选拔任用条例一样。长按下面，进入星球，领取提拔干部流程ppt。你只要逐字逐句看三遍，你就超过了90%的同龄人。