华博咨询：如何做好组织诊断（一）

华博咨询：如何做好组织诊断（一）

本文整理自华博咨询特邀顾问陈德智老师主讲的华博咨询线上课程《如何做好组织诊断》

主持人：

首先非常感谢陈老师应邀见到来跟我来分享一点他的积累的深厚经验。要到这个平台有很多 hr的企业管理这些高管愿意听跟我们分享，正好今天我们请陈老师来做直播，因为陈老师他的工作经验非常丰富，在阿尔法IBM咨询，后来阿里腾讯现在是最热门的hrdp的讲师之一是吧？

而且可能不远的，大概九十月份交给滴滴是吧？讲一节课这方面的课。

那么今天我们请陈老师讲的主题是关于企业的组织诊断的内容，这是企业od的内容最关键的一个部分，就像医生看病一样，如果你要是不去做诊断，你要加倍是吧？大家都知道这三支柱这个概念od是头然后话 HRTP最后是SSC是吧？这么三个部分，od这块是核心，幸好今天陈老师应邀到给大家这个机会，秦老师给大家分析点 od中间的企业诊断的内容，好吧？陈老师跟大家简单的聊一聊。

陈德智老师：

好的，谢谢魏老师的邀请，也很荣幸能够跟大家一起分享一下组织诊断的一些话题。实际上我是从2005年就开始做od就是做组织发展这一块的，确实魏老师说得非常精准，诊断是采取行动和组织发展的第一步，不然的话后面都是瞎猫捉死耗子，他都是说不清楚的事情。

那么咱们就开始;企业什么时候需要做这个组织诊断？

好的，一般来看企业的组织诊断，他是最需要的时候是比较合适的。我们觉得从组织的发展来看，比如说可以把组织成为一分成一个萌芽期，然后成长期，然后是高速发展期和转折期，我们一般来说是在成长期高速发展期和转折期这三个阶段做组织诊断是最合适的。

因为在萌芽期或者是初步发展的阶段，可能它的人员比较少，业务也不是太稳定。这个时候其实创始人团队或者管理团队对整个组织还是还是有把握的，他对人对组织他还是比较清楚的，这个时候不需要去做一些完整的系统的组织诊断。

但是到了成长期和高速发展期以后，它的业务越来越复杂，或者是说它的面临的外在的环境也越来越动态化，所以这个时候它需要内外去交互，这个时候做一次比较完整的诊断是很有必要的。

还有另外一个说法好像是马云说的，他说是最好是在晴天修房子，其实也就是说组织是在最好的时候，我做诊断是最合适的。

等到这个组织可能面临很大的问题，或者是说他已经知道走了很大的一个下坡路了，到了衰退期了，你这个时候再做组织诊断可能就已经晚了，因为他的情况已经不允许再去诊断去折腾，或者是说折腾完了以后，他也没办法做一些行动。

所以我们觉得是前中间这个阶段阶段是最合适做组织诊断的，效果也比较好，而且它正儿八经是可以推动组织的发展。

主持人：

陈老师讲得很清楚是吧？这个期间这三个阶段是最合适的，那么陈老师就是说组织诊断的这个东西就让公司老大得到什么帮助呢？你简单的概括讲讲这事儿。

陈德智老师：

组织诊断的一个帮助，我觉得主要也可以从三个方面来看。第一个方面可以帮助老板，帮助创始人发现组织现在存在的一个问题，有可能组织创始人他知道组织的一个问题，隐隐约约感觉到也有可能相反，他觉得组织没问题，他挺好。

这个时候我们做一个诊断，做一个体检，就像您刚才讲的，他就能帮助他发现一个问题。

第二个它可以预防一些问题，比如说组织诊断出来以后有一些疑点，有一些尤其是跟外部的市场跟客户的心声，纳入进来以后，你就会发现不同的视角，这个时候可能就会发现一些这个创始人或者是管理团队发现不了的问题。

第三个它除了这个以外，它还可以通过诊断凸显出一些行动，就是说我看看这些问题出来了，我怎么样去解决，有什么样的弥补的手段，或者是有什么样的一个介入的措施？

我打个比方，我们之前给一个互联网的企业做这样的组织诊断，做完以后发现我就实际讲发现其他都挺好，老板的思维老板的想法有点点不太对劲，不对劲在哪里呢？就是说他总觉得自己是对的，然后他的管理风格也是非常的比较粗暴，又比较的独裁，甚至可以说是独裁。

比如说打个比方，他会跨过直接向他汇报的副总这一级，去管别人的项目，直接去听别人那个项目，像小小项目的会，会上他就自作主张的做了很多决定，做了决定以后又不跟副总打招呼，然后副总他也不知道要干嘛。

还有一点就是说副总明明可能已经跟那个项目组产品组已经已经制定了一个方向了，或者是定下来要做什么样事情了。

好了，老大一上去以后就把他否了，或者他就把它改了以后，这些底下的这个人他就他就不知道该怎么样做了，他也不敢说其实老大的想法是错的，还有一点为什么觉得是这样是错的，因为老大指挥了很多项目以后，结果基本上大部分的项目都不了了之，所以大家对脑袋的指挥就不敢相信，但是又不敢不听。

这个时候平时老大是不知道的，老板是不知道的，也不敢跟他说，他觉得还挺好，自己很有感觉。

我又借助了一个什么大项目，他老是讲马化腾的故事跟大家讲，然后结果他这个感觉挺好，后面我们通过组织诊断去访谈他们的 Vp访谈他们的总监们这一层，然后就把这个问题暴露出来，然后我们在跟 CEO去汇报的时候，直接就把这个问题暴露出来，就告诉他是这个样子。

后面他们又引进了另外一个工具，相互在反思，然后后来制定了一些规则，让老板知道这样是不对的。

还有一点就是说他至少是不应该越过副总这一级，直接去指挥到下面的项目组或者是产品组，假如说要这样做的话，他必须要把副总裁叫上，VP叫上一起来决定，这样才能才能就达到管理是有序的，不然就是双头管理。

那我们通过组织诊断，他是可以发现一些高管或者是创始人的盲点，他自己的一个意识不到的问题。接下来我们可以采取一些行动，要么就是扭转直面，要么就是相互达成谅解，形成一个规则，这个的话就进入一个相对来说是良性的循环。