谁在理解「云鲸」？

“某种角度，云鲸大概就是《从优秀到卓越》中那只专心做一件事的刺猬。”

作者 | 余快

编辑 | 王亚峰

“我的投资逻辑究竟哪里错了？”腾讯投资人许明疑惑又不甘。

“我那几年每年都见俞浩，到底哪里出问题了？”红杉投资人也百思不得其解，“云鲸接下来该怎么做？”

云鲸当年凭借创新突围，市占率一度超越石头，最风光时，红杉中国合伙人特地飞到东莞和张峻彬见面，就为了能在新一轮融资中有一个席位。

后来红杉在云鲸估值最高的时候重金入局，紧接着腾讯在C+轮投资中踏足云鲸。

3年研发，一朝高光，随后又陷入3年原地踏步的困境，2021年云鲸估值300亿元，2024年12月投后估值120亿元，雷峰网获悉，现在降至不足100亿元。

云鲸这些年来一直被诟病“太慢”，但当以短期主义的逻辑、以外界的世界观去审视云鲸，它可能有诸多失误，太多错过。

对于一个初创公司，要在成立伊始便实现自研自产自销闭环，非常难，但云鲸依然选择这么做。

产品、品牌、供应链、渠道，云鲸是少有的有想法、有追求、有坚持的企业，但在走过诸多弯路后，云鲸也逐渐建立起环环相扣的闭环和壁垒。

长期主义，让张峻彬时刻选择「掌握主动权」，也让张峻彬一直在以基业长青的方式，构建公司护城河，即使这条路漫长又艰难。

在这里，我们只探讨云鲸这些年都经历了什么？扫地机下半场的牌桌上，云鲸的位置能到哪里？（本文更多未发布内幕，可添加微信 Yukuaikuaier了解）

01

A面：惊鸿一瞥，沉寂3年

消费硬件一直存在规律：颠覆式创新—渐进式创新—停滞期。

颠覆式创新窗口期极短，对于技术成熟的市场，产品很容易被模仿，尤其对于初创企业，需要在最短时间内迅速补齐供应链、渠道、品牌、营销。

作为一个年轻的企业，云鲸在摸索中跌倒，爬起，再站起来前进。

自建工厂断货、压货，产品良率低

扫地机四小龙（以下简称CR4）中，云鲸之前是唯一一个没有用代工厂的企业。

前云鲸高管韩松告诉雷峰网，张峻彬自建工厂的核心考量是技术保密性。

“张峻彬的理念是云鲸所有创新性产品的生产一定要把控在自己手上，交给代工厂，工厂就会有所有的图纸，意味着所有的公司都知道，当初小米和追觅的工厂是同一个，没有任何秘密。”

云鲸的担心不无道理。

徕芬的电动牙刷在与USmile打仗时落败。徕芬内部复盘，惜败的原因之一是保密信息做得太差了，在产品研发阶段，供应链都知道徕芬的产品信息和价位，供应链一直都有储备，竞对在几个月时间内迅速跟上了，白牌电动牙刷也起来了。

“消费电子企业为了节约成本，会跟上游公司一起研发，信息容易外泄，代工厂研发出来之后把东西白牌卖给其他客户的现象非常明显。因为专利在我手上，你也没有跟我绑死，代工企业绑死需要付钱。”消费电子行业分析师赵雯说。

当然，也因为云鲸推崇的前辈大疆也是如此。

大疆初期自建工厂，在打败所有竞争对手后，才把生产交给比亚迪等企业。

只是，大疆模式可行有多个前提条件。一是无人机核心技术壁垒高，二是当时代工生态尚未成熟，无人机定制化零部件多，代工厂缺乏规模化生产动力，三是自建工厂是重资产，大疆具备足够的现金流后才启动自建。此外，不管是自建还是代工，大疆的产品迭代周期都很短，自建时期是6-8个月，代工后缩至4-6个月。

回到云鲸，创新性上，扫地机的技术壁垒并不强，其次，扫地机是红海市场，代工产业已经非常成熟，而且，云鲸的产品线单一且迭代周期非常长，不足以撑起整条产品线，更重要的是，当时云鲸远没有实现盈利，依靠融资的十几亿，养活公司1000人以及工厂，风险很高。

赵雯告诉雷峰网，代工厂你只需要处理好跟供应商的关系，可以做轻，自建工厂你永远要养活这条产线上的人，但任何一个品类都有生命周期，再有钱抗住工厂现金流的很少。

对于新企业，产能规划不足和供应链管理低效会造成供应缺口、积压，成本压力和品控问题会削弱品牌价值，产品线单一与组织动荡会放大风险。

这些问题，也都在云鲸身上一一应验了。

因经验不足，云鲸经历过多次断货和货物积压问题：

2020年交付第一款产品时，只有三分之一的时间有货，2021年又经历长达半年缺货，到了2022年，云鲸在年初还梦想“出货百万台”，后来打住，但也备了30万台的货，最后只交付了20多万台。

前云鲸供应链高管金阳：“这些存货属于净折损，当时所有人都说不应该备那么多货，决策层不听。”

除了囤货缺货，云鲸的品控也出现问题。

“云鲸缺货不是搞饥饿营销，其实就是做不出来，早期物料本身的工艺没解决。”

金阳称，J1研发阶段，返工次数多得数不清，好在当时市场需求量不大，可以发布推迟，影响相对有限。到了J2，为赶上2022年双十一，开工仅一周，生产出的几万台产品在材料、工艺、设计等等方面都有问题，全部需要返工。J3的情况同样糟糕，8万台产品中有7万多台需要返工。

返工成本很高，达数百万。经常面临产品已经拉到云仓准备发货，却不得不重新拉回仓库，拆箱、拆机，更换问题零件。一来一回，物流仓储成本飙升，拆机过程中还会造成额外损耗。

不少公司对安全生产和量产准备不够重视，等产品上市后才发现无法顺利生产，这时再寻求供应链和研发部门解决，往往为时已晚。整个生产工艺复杂，良率一旦出问题，短时间内很难解决。

云鲸的品控问题，直到J4才得以解决，产品返工率从80%降至12%。以J4为例，12 - 13万台产品仅1.6万台返工。

张峻彬爱护品牌，怕出问题，但扫地机供应商代工产业非常成熟，雷峰网获悉，云鲸也放松代工口子，追觅之前最大的代工企业乐动，现已进入云鲸的代工名单。

而且，产品保密上并非只有自建工厂一条路。

3D打印企业拓竹，在信息保密上就做得非常好，去年有一个做激光雕刻的项目在美国涨势很好，有投资机构试图给拓竹做背调，预测激光雕刻未来发展，访谈了5个人，结果得到5个不同的版本，据说这是拓竹对外管理信息的一种方式。不仅如此，拓竹代工厂里还会有封区，连厂长都进不去，核心部件都由拓竹自己负责。

一开始，云鲸就被产品良率问题困住了手脚。良率不达标，成本降不下来，价格居高不下，导致云鲸立得很高，后期失去技术溢价优势后就处于亏损状态。

后来云鲸补齐了供应链短板，提升了良率，但失去了一些市场机会。

渠道战略不定，多次分销权下放和收回

云鲸经历过几次分销权的下放和收回。

云鲸早期也有代理商模式。当时云鲸牢牢把控生产端，因供应链能力不足，有长达半年处于断货状态。

“货生产不出来，张峻彬又不舍得交出去，他就把所有代理商都清了，反正自己卖都卖不够，四到六折卖给代理商，没必要，就不能让利给代理商。”

韩松表示，云鲸在那一年清理了所有的代理商，全部走自营渠道。

刚刚帮云鲸打开市场，就被抛弃，这些代理商们愤怒又迷茫，疯狂在云鲸内部找人，看是否有一线希望。

“当时光找我的代理商就有几十家，就全来找我”，韩松称，代理商们胡乱找人，甚至都找到研发、职能体系了。但云鲸很坚决，一家代理商都不留。

对内，因为不做线下渠道，云鲸没有销售总监，阎乐作为CMO的同时负责市场和销售板块，销售主要为电商渠道。

“这是云鲸在渠道上最大的失误。”韩松表示，云鲸想打磨产品，维护品牌，走自研自产自销的路，但并没有让云鲸闭环，反而成就了追觅。

韩松告诉雷峰网，当时石头和科沃斯已经与两家固定的大代理商绑定，其他新的代理商想进很难，市场上只有追觅和云鲸。云鲸放弃分销模式后，所有的代理商都转向了追觅，因为没得选。

此后又经历了一次分销权的下放和收回。

2024年云鲸重新开始搭建整个代理商体系和线下营销体系。但数次改变渠道策略，伤了一些分销商的心，消耗了他们的信任。

“产品好卖的时候，就把货全部留给自己自营卖，自己赚独一份，要是卖得不好就开始分销，一顿操作下来导致当年站外订单根本发不了，只顾自己窝里赚钱的企业，没有契约精神，何谈做大做强。”分销商王雷对云鲸非常失望。

更重要的是，几番折腾，错过了线下渠道的机会。

线下渠道资源有限，每个渠道位置只能容纳有限数量的产品。

以便利店冰箱为例，冰箱空间有限，你占据了位置，别人就无法进入，所以进入便利店需要支付通道费用，即“冰箱费”，每个冰箱的每个位置都要收费，摆放的产品越多，费用越高，但这也意味着你占据的位置越大，其他人就越进不去，那客户买的大多数也是你的产品。

渠道竞争的本质是资源争夺，率先占领优质渠道的企业可建立物理性壁垒 ，后来者需付出更高成本（如进场费翻倍）甚至被直接排除在外。

重新开始搭建线下代理商体系的云鲸，可能要付出更高的成本和努力。

忽视抖音，重投小红书和私域，营销效率低

按道理，CR4中云鲸是最不应该错过抖音的一家。

当时字节想要拓展抖音带货，推高科技属性的品牌，云鲸在2019年底爆火，双方一拍即合。2020年，云鲸集齐了字节、源码、红杉、高瓴等中国最顶尖的几个投资机构，完全可以将资本市场的势能转化为品牌和电商势能。

字节给钱又给流量，这副牌都送到你手边了，为什么不接招？

首先是路径依赖。

前云鲸CMO阎乐在北鼎时期走的是小红书+tik tok路径，来到云鲸后，复制了这套逻辑。

幸运的是，云鲸的产品很符合小红书的用户画像，当初投放的达人种草在小红书一炮而红，形成了云鲸早期相对固定的粉丝群体。因此云鲸早期主要在小红书做投放，再转化到电商平台下单。

这类群体核心用户是女性，云鲸进行针对性粉丝运营如“妈妈群”，用户认可度和粘性很高。

扫地机代工企业高管田铎表示，有一次他要买石头，他太太就要买云鲸，因为大家都买云鲸。

不过在田铎看来，云鲸在小红书的成功是偶然，而且规模较小，并不具备可复制性。

另外，同时投小红书和抖音并不冲突，招抖音运营的人也不难 ，核心在于云鲸对抖音重视与否。

前云鲸VP级高管徐岸告诉雷峰网，一方面抖音发展初期，很多代理商不专业，像神棍坑蒙拐骗，玩文字游戏，比如代理商汇报的ROI达到8，高得离谱，其实只到2，这些ROI其实都是一件事情，代理商通过各种计算途径变成8。另一方面，阎乐比较年轻，体系化营销比较弱，没有及时补上。

抖音机会的本质是“品效合一”，即在塑造品牌同时也要提升销量。通过内容种草（短视频）、即时互动（直播）和精准投放，实现从曝光到转化的闭环。

“张峻彬在产品的管理上较为强势，营销部门一直没有机会对品做出影响，这件事情对阎乐有一定打击，当然，管理风格没有好坏之分。”深圳某VC投资人吴牧表示，阎乐现在创业做人体工学椅，产品做得还不错。

怕踩坑+不重视，云鲸在抖音上既没有找代理商，也没有做系统化的数字化广告投放，做了不少内容，但仅限于内容本身，没有做站内闭环，因此抖音一直没能做起来。

当时的云鲸丢掉抖音，去捡隔壁的私域运营。

云鲸打造了一套售后配套服务体系：“鲸匠”与“鲸喜”两个团队，其中鲸喜是云鲸自建的服务团队，做私域运营。

云鲸很清楚自身的用户池子，做鲸喜的目的，是通过创造惊喜（比如免费提供耗材），各种节日福利来维护这个群体，增强用户粘性，然后通过关键用户去做裂变营销。

“当云鲸推出其他品类的产品时，这个群体很容易buy in云鲸的创意 。”

前云鲸营销员工江灿告诉雷峰网，云鲸在全国大约招募了600个毕业生，男生帅，女生漂亮，做上门服务，服务结束后给礼品，然后让你拍照、发个朋友圈，或者在小区群里推广。

鲸喜最初在深圳试点，效果还不错。一个优质的KOL可以裂变一个小区，转化率在30%左右。

深圳试点成功后，后续又扩展到广州、长沙、武汉等等，但准备向北方城市和二三线下沉市场拓展时，模式失灵了。

“因为消费能力和习惯不一样，后来越推越难。”江灿表示，他们当时还推出售后服务，类似于原来海尔推的社会服务系列，后因为成本太高，也推不下去。

营销其实需要极强的建模能力。模型预测的准确性关乎企业经营最大的效率——金融效率。

很多企业在年初就能确定当年的营销目标，是因为其模型很准确，不仅知道自己的数据来源，市场数据也是可控的。

对于新企业来说，没有营销模型时只能去摸索，莽对了市场，才有钱，才有建立模型的可能。

但云鲸很长一段时间内都在“莽”，没有做精细化、体系化运营，导致营销费用效率不高。

前云鲸高管程鸣表示，云鲸在购买路径、用户分层和用户传播上没有系统化，云鲸的营销预算都花在有创意的视频和投放，以及站内收割型广告，但这种营销只有种草，没有交易转化。

很长一段时间内，云鲸都没有形成营销方法论，搞达人、小红书种草，难以规模化，都不是体系化的正规军数字营销、妙手营销，而非效率导向。

云鲸曾经凭借技术创新溢价，2000元以上扫地机的市占率80%-90%时，营销费用是20%，净利润20-30%，很赚钱，当时友商的营销费用30%-40%。

石头、科沃斯这群打过硬仗的企业追赶上来后，云鲸市占率从13-14%掉到8%，2022年，云鲸为了市占率，营销费一度从20%拉到80%。

“当时一年13亿收入，得投7、8亿营销费用。伞兵上阵，浪费不少钱。”徐岸表示。

在营销上踩了坑、交了学费后，2022年底，云鲸调整策略，市占率从8%拉到13%，营销费从80%降回到40%，当时市场平均营销费用大概为36%-37%。

当然，这时候再死磕营销费意义已经不大了，因为国内生意难做，友商都已经转战海外了。

出海赶晚集：早期盲目忽视，中期无暇顾及，后期错失良机

2019-2021年扫地机器人企业扎堆出海，科沃斯、石头、追觅先后于2013年、2016年、2019年开始布局海外。2023年，三家友商已经在海外有40~60亿的销售额。

海外市场，友商们要么扎根深厚，要么迅速跟进，做得热火朝天时，云鲸还在犹豫不决。最终在2023年初，云鲸才正式成立海外的事业部，任命总经理。

“直到国内生意不好做，活不下去，别人都在海外盆满钵满，云鲸还在原地emo，到处找人问要不要出海，确定出海太晚了。”前云鲸VP级高管宋修说。

为什么这么晚才出海？

早期盲目忽视，过于自信，中期问题频出无暇顾及，后期过于自卑，错失良机。

宋修向雷峰网透露，上升期的云鲸盲目自信，那时候国内业务非常好，技术创新带来的溢价，产品毛利非常高，内部认为自己产品牛逼。出海业务，内部看不懂，也不重视。

中期，云鲸开始是无暇顾及，当时云鲸在供应链产能、渠道、新品研发、研发体系平台等各个方面出现问题，资源和精力有限，大家都认为应该解决核心矛盾，在当时的云鲸看来，中国才是核心矛盾，没有意识到出海是战略问题，会被别人卡脖子。

在惊觉出海的重要性后，云鲸又盲目自卑，宋修解释，“大家更多还是心虚， 别人产品都追上来了，自己没有新创新不牛逼了，人家都那么大了，我们凭啥能做起来？”

2023年的海外市场，的确不容易。2022年之前出海很粗犷，全局策略——猛扑销售，猛开FSD分销商（full service distributor），只要投入就有回报。“当年石头和追觅出海的日子很好过。”

到后期海外市场越来越卷，从代工到贸易，从亚马逊到独立站到品牌，媒介、达人都要做。

云鲸在开拓海外市场的过程中，可谓举步维艰，品牌力不足，产品定价贵，产品问题多，排货难推进，做不了分销，从产品到技术，从市场策略到内部支持，都存在严重问题。

因出海太晚，产品认证来不及做，本地化测试来不及做，缺乏本地化适配，海外地面多是地毯，云鲸在中国一炮打响的扫拖一体，不适合国外场景。而且，产品海外认证评估耗时长达半年，这对本就掉队的云鲸显然太长。

技术上，因开发缺乏平台化思维，很多功能并非通过平台化调用，已经决定要做海外后，服务器甚至还放在国内，导致后续问题频出。

没有平台化，机器人的整机硬件平台、软件平台与APP平台都没有，代码混乱如同“屎山”，第一版产品常跳出中文界面，网络连接不上，也不稳定，1000美元买来的东西，使用体验极差，好不容易解决了bug，又面临排货问题。后来，云鲸重新开发APP，直至今年，国内外才统一使用一款APP。

早期云鲸也想搞分销，云鲸在美国最开始找了石头和追觅的经销商，只是单纯的找渠道，能卖就卖，结果经销商不要云鲸的货。无奈之下，云鲸只能先做直销。

2022年底，友商都在卖当年最新款产品时，云鲸卖的还是一代机J1（海外叫T10），以及少量的J3。

当时云鲸海外员工朱沐对雷峰网说，海外不买单，2022年J1在海外有2000台没卖完，跟同事说看谁要赶紧送过去，仓库费钱，送了很多人。也因为强行赶着上J3，很多基本的bug没有解决，比如前面提到的语言、联网等。

当时公司内部对海外业务支持不足。张峻彬虽给予一定支持，但并非出于对海外市场潜力的认可，而是鉴于出海团队全力投入海外业务的决心，这种支持更显被动。言语上的支持、内心的认同，与实际行动的支持，有着很大的差距 。

此前云鲸海外项目开发的增量投入不到2000万，从项目开发角度只有1000 多万。

早期即使有人意识到要出海，考量核心更多还是围绕产品，主流声音都是“要做极其牛逼的产品”，但产品具体如何“牛逼”，出海到底怎么做，都被淹没在各种更紧迫、尖锐的问题里。

“其实，一直到今天云鲸也没针对海外PMF（产品市场匹配度）正向研发出足够好的产品。”前云鲸高管王骞说。

王骞表示，到2024年，云鲸海外团队也才150多人，是这群人力排众议要做出海，苦苦支撑，在资源极其有限情况下做出突破，给前端累计贡献了3亿元的利润。

而且留给云鲸能进入的地盘也不多。

欧洲市场很传统，有很多错综复杂的分销商体系，易守难攻。美国相对欧洲，对互联网等新技术接受度更高，渠道分销商也没有欧洲那么错综复杂，但也不容易。

正如前文所言，渠道竞争的本质是资源争夺，一个萝卜一个坑，先占了渠道，你就打不过我。海外核心市场几乎被石头和追觅吃掉，已无大蛋糕可分。

无奈之下，云鲸只能走农村包围城市路线，哪里能卖就卖哪里，出海的整体策略相当于没有，野蛮生长。（云鲸如何“野蛮生长”？更多未披露的出海故事可添加微信 Yukuaikuaier了解）

好在虽然确定出海较晚，云鲸在核心区域之外友商的薄弱区域迅速起量，速度很快。到2024年云鲸海外营收8亿，同比增长近700%。

「产品洁癖」让云鲸失去爆发机会

张峻彬的“产品洁癖”精神几乎贯穿了每一个产品。

云鲸对洗地机曾举棋不定。起初，云鲸仅试探性投入部分资源，内部认为，洗地机技术壁垒太低，没有什么传感器，也不需要导航算法等，普通家电的逻辑，缺乏创新点，也不符合云鲸高科技定位。

其次，洗地机对软件技术要求低，云鲸联创吴一昊掌管软件部门——当时公司内部最大的部门，他担心做了洗地机后，近两百人的软件团队无事可做，基于部门利益考量，因此对洗地机并不感冒。

云鲸的洗地机在2021年4月开模，一直犹犹豫豫没有上市，但洗地机盈利空间大，后在投资人压力下，云鲸最终重启了洗地机项目。2023年云鲸才发布首款洗地机S1，在成立的第7年第一次正式开拓品类。

云鲸研发的时候其实想解决市面上洗地机的痛点，但等2024年上市后，很多痛点已经都被解决掉了。比如洗地机不够灵活、洗地机不能躺平打扫沙发和床底。

云鲸洗地机S1上市后销量惨淡，内部估算连研发成本都难以收回，由于S1产量少，甚至维修量形不成规模，无法像J1、J2那样采用流水线式维修。

深圳某VC投资人吴牧告诉雷峰网，云鲸的洗地机前前后后花了整整3年，S1的确比其他家的设计和使用更好，但这不是产品的竞争，是渠道的竞争，且生生错过了2年的市场。

比如2022年科沃斯凭借洗地机赚得盆满钵满。其洗地机售价约5000元，利润可观，扫地机毛利低，科沃斯就将洗地机的利润，大力补贴扫地机业务，抢占更多扫地机市场空间。

还有逍遥001。早在2021年6月，云鲸逍遥001就已立项，产品定义非常好，但受团队内部矛盾影响，项目推进受阻。直至2024 年，逍遥001才姗姗来迟，这时候已经平平无奇。

回顾云鲸第一代J1产品，售卖一年后，按常理每年该推出新产品。但现实却是，新产品研发进展缓慢，旧产品还问题不断，甚至在用户家中发生失火、爆炸等严重事故，售后维修压力巨大。

2021年，云鲸推出J2，与J1几乎如出一辙，2022 年，整个外部经济形势下滑，云鲸既没推出新品类，原产品也没迭代升级，花费1年推出的产品如同半成品，不被市场认可。

02

云鲸为什么慢？

团队年轻、极速扩张、消化不良

一是云鲸发展太快，创始团队能力跟不上。

云鲸的创始团队是典型的学生创业，2021年云鲸才从东莞松山湖搬到深圳，这时候云鲸的第一代产品已经上市半年了。

前云鲸部门总监李潇告诉雷峰网，东莞时期的云鲸研发团队才60人时，科沃斯和石头研发有六七百人，更不谈大疆，人才密度不在一个量级。

“一帮学生太年轻了，总体能力较弱，跟正规军完全没法打。”

资本催化下，云鲸搬到深圳时团队100多人，在一年时间内激增到1000人，一年翻了10倍。

云鲸招人主要有两大核心，一是迷信大疆、华为，二是不认经验，只认经验过程中的方法论，看所谓的系统性逻辑思维。

2020年到2021年底，云鲸大规模从大疆挖人，大疆的人到云鲸就官高一级，在大疆只是个t3，到云鲸就提拔为部门主管。

二是短期内极速扩张，新派系不认同创始团队，不同派系之间也不融合。

这一年间，云鲸吸纳了华为、大疆、字节、腾讯不同背景的人，每帮人做事方式完全不同。

比如华为重流程，做产品必须根据流程走，将自己创新的方法论流程化、制度化。

大疆是野路子，不适应常规制度，一门心思扎在产品上，就想着捣鼓出创新玩意儿。

2021年那波大疆系刚进云鲸 时，大疆的人会直接冲到张峻彬的办公室拍桌子。“大疆的人出来，可不管你是什么创始人，我就是要把产品做成。”李潇说。

腾讯等互联网公司做机器人的逻辑就更不一样，互联网派擅长做需求管理，但很难理解产品整个生命周期的闭环，比华为和大疆差异更大。

当时云鲸团队在扫地机行业的确是新兵，此前全靠自己摸索。新派系也没有人认可云鲸之前的产品、代码等积淀，都觉得要重新干。

新来的人冲劲十足说要重新干，创始团队就让干，虽然新派系比老员工能力强一些，但没有做过扫地机，没有踩过坑，也不知道竞争对手在做什么。

结果立项的新产品把旧产品所有趟过的坑都重新踩了一遍，加上公司又极为追求创新，因此一年多的时间没有做出任何一款新产品。

2021-2022年云鲸内部各方势力相互斗争，动荡不安。“这几年云鲸内部就是没法打仗的军队。”李潇说。

李潇在职期间，某部门负责人换了3个 ，HR的负责人换了4个，HRD换了4个。“你刚跟这个部门负责人关系搞好，他就走了。部门负责人比员工流失得更快，很难适应。”

当时，洗地机市场正处于高速发展期，石头和科沃斯为抢占市场份额打得不可开交，可云鲸内部不但未能齐心协力应对挑战，反而陷入内耗，致使有些员工心灰意冷，选择离职。（云鲸几次起起落落、在多个需要创始人站出来决策的关键时刻，张峻彬去哪儿了？未披露内容可添加微信 Yukuaikuaier 交流）

考核制度过于严格，没有人敢拍板

张峻彬极为爱护云鲸的品牌，云鲸是品牌驱动产品定义。

因此他对产品品质要求极高，有着强烈的 “技术洁癖”，比如雷达，友商研发可能需要2000小时，云鲸可能要4000小时，研发周期长、研发成本居高不下。

江灿表示，其实云鲸的研发存在惰性，更多 是为了维持高品牌价值而产生的产品要求，为了“创新、差异化”一味地加功能，成本也随之水涨船高。

在扫地机行业，制造属性强于科技属性，对于软硬一体化 的公司而言，马太效应明显，一年迭代一次已是行业常态，不持续迭代就会被市场淘汰。

“人家4000人天天卷研发，每年推两款，云鲸两年推一款，怎么打？”江灿说。

周期长、成本高，导致云鲸的人效很低，云鲸2024年1000多人，但收入才是石头的五分之一。程鸣一直觉得云鲸的研发是超额投入，研发效率也不高。

“现在看，如果我是张峻彬，我当时不会招我，甚至会把我整个团队干掉，ROI太低了。”

品牌驱动下，云鲸也制定了各种规则。

张峻彬认为，一个产品最终在市场上能爆，核心底层逻辑就是NPS（净推荐值）。因此，云鲸有着严苛的用户 NPS 值——目标高达 9.3 ，这意味着每100个用户里，要有93个对产品的评价是推荐。

这个硬性要求让各部门压力山大，为了达到目标，团队上下如履薄冰。比如推出新功能，营销侧怕用词不当，效果不佳，会先用各种大数据反复测试，不敢轻易撰写文案；产品侧不敢随意递新功能，怕不合用户心意；研发侧也畏手畏脚，不敢大胆投入研发。各部门时刻绷紧 “不能出错” 这根弦，最终产品只能以半成品状态仓促上市。

程鸣：“张峻彬太强调创新，所有人都在为品牌价值买单，云鲸内部不做决策，也没人敢做决策，因为最后做决策的人要担责。”

当企业发展到一定阶段，CEO不能只盯着技术，更需关注人性、效率与成本。张峻彬身为云鲸的掌舵人，就因过分聚焦产品创新，忽略了这一点。

教育消费者，向上反馈很难

“云鲸最大的问题，是一直教育消费者。”

程鸣表示，云鲸过于工程师导向，认死理。比如在吸力问题上，云鲸认为 3800 吸力就足够，加大吸力只会更吵，且硬质地面清洁不止关乎吸力，还与风道设计、清洁结构相关，盲目提升吸力并无意义。即便成本只需增加十块钱，云鲸工程师却坚决拒绝。

“但消费者可不这么想，他们只会觉得1万Pa吸力真他妈牛逼，云鲸工程师就说不行不行，不做不做。”

这种研发理念延伸到了终端。

产品功能设计上，就拿 J3来说，云鲸将自动上下水设为标配，石头是作为选配。这对消费者并非刚需，大促期间，云鲸虽将自动上下水改为可兑换耗材，可前云鲸员工高飞从消费者得到的反馈是，消费者只想省钱，并不在意有没有上下水，也不愿意买耗材。这相当于强行让消费者花更多的钱，变相教育消费者。

前云鲸员工友臻解释，云鲸 J2 的上下水装置的确实现了差异化，但友商很快跟进，2022 年石头推出 G10S，相比之下，云鲸 J2 的产品力落后了两代，到了J3创新乏力，只能这么搞。

另一个是以旧换新策略，云鲸的老用户购买 J2、J3 时可享受几百元的优惠。由于报废成本过高，云鲸不回收旧机器，而是让消费者自行处理，但消费者会觉得旧机器没坏，扔掉实在可惜，家里又没必要放两台。云鲸官方居然建议将旧机器送给朋友。

“我经常被用户质问旧机如何处理，我只能官方回应送亲朋好友，朋友会觉得你把我当什么，感觉自己都没法说服用户。”在前线的友臻非常难受。

反观石头，直接回收旧机器报废，给消费者减免金额；科沃斯则更灵活，旧机器寄回减免一定金额，留下则折扣更大。

云鲸内部起初给了 3 万个以旧换新名额，后来缩到1万个，最后成交的只有5000 个。

再者是推出华而不实的功能。J3 加了不少功能，其中鲸灵托管最被消费者诟病，它是通过基站传感器识别污水颜色判断清洁程度，水脏就一直拖地。

J3 刚推出时，消费者买回后很容易设置为默认开启鲸灵托管，结果很多用户发现机器一直在拖地，没电续航后继续拖，直到系统判定地面干净为止，很多用户还以为机器坏了，这个问题在后来软件升级后才有所改善。

还有触摸屏，云鲸的上下水是最大卖点之一，但上下水装置一般装在柜子、洗手池等隐蔽角落，根本不方便操作触摸屏，况且已有手机 APP，增加触摸屏显得浪费。

高飞表示，在云鲸向上反馈太难，张峻彬只管研发，不怎么管市场，很多消费者反馈的消息，传达不上去。

资源密度少和资金链紧张

云鲸2024年营收27亿，依然处于亏损，影石和拓竹同样的收入有大几亿的利润。
为什么云鲸没利润？

渠道单一，过度依赖电商渠道，被平台收割。电商最大的问题在于渠道太集中，毛利会虚高。第三方电商平台，有15%的加投流，抽取企业收入的15%。云鲸的毛利一直被第三方平台吃走了。

增收不增利。云鲸目前收入和市占率在涨，但是付出的代价就是不赚钱。

扫地机代工企业高管楚泽表示，扫地机Top 4中，一台机器的物料成本都差不多，1500-1800元，电商的渠道费用也相差不大，营销费用也趋于稳定，维持在30-40%。

2024年开始扫地机行业进行了几轮降价，云鲸之前一直走单一高端路线，扫地机里最贵的，最近成为降价最狠的一家。降价后云鲸最便宜，但不是因为成本低，而是少了20%的利润。

楚泽解释，行业的老四、老五不能降价，否则就是别人赚钱你亏钱。“你只能涨价，你一定要盈利，你卖不了毛利是能力问题，你产品好，就应该卖出毛利来。”

云鲸近半年在持续裁员，即使已经从1600人精简至1400人，减员后一个月工资近3000万，一年的工资近4亿，加上各种费用，2024年依然处于亏损状态。瘦身后，账上现金依然不经烧。

眼下的扫地机器人，到了拼资源密度的阶段。

资源密度，即前端的业务维度，包括产品、研发、供应链、销售、市场、品牌，后端的人才密度和组织效率。

北京某投资机构合伙人刘晖表示，从人才角度，追觅约6500人，清洁业务线约4000人，石头2000人，云鲸1400人，体现出来就是产品迭代速度更快，开店更多、海外本土化更好。（俄罗斯市场今年是中国扫地机器人的主力战场，小米云鲸安克加速抢滩，早年石头正是通过俄罗斯市场一战，不仅成功与小米分家，还狙击了小米扫地机新品，扫地机企业精彩出海故事可加微信 Yukuaikuaier 详聊）

云鲸2024年年底裁员，优化了很多高管，张峻彬个人性格仁慈，几次裁员都非他主导，但不得不裁员，“高峰期加工厂约2000人两年没有产出，之前融的钱快烧完了”。

某VC合伙人路宁表示，云鲸如今有点尴尬，之前30亿美金估值太高，投资人骑虎难下。眼下想把这轮估值抬到40亿美金很难，毕竟27亿的收入，对应40亿美金的估值，PS 高达7倍以上，这价格太贵，正常情况下，PS 3-5倍才算合理。

路宁：“市场行情好的时候，PS 5到10倍也能接受，但就现在这形势，5倍都嫌贵。而且，原来石头也就40亿美金的估值，追觅上一轮也才36亿美金估值 。”

早些年，云鲸手握充裕资金，可以坚持精品理念，现在时过境迁，当下的资金在激烈的竞争中捉襟见肘。

2024年12月，云鲸宣布获得深圳和无锡两大国资的数亿元新融资，还在做加轮。路宁告诉雷峰网，云鲸还在找投资，大约需要7-8亿元。

03

B面：专注的「刺猬」

后发优势

云鲸真的没机会吗？

在扫地机器人均价仅1000元，且产品功能差强人意时，云鲸横空出世。大家都惊掉了下巴，没想到扫地机器人还能做得更好用，价格更是直接翻3倍。

当时云鲸定价4000元，无论是价格定位、产品设计，还是用户画像都是独一档，开辟出全新的赛道。

“云鲸的打法不像其他几家大规模作战，云鲸始终还是比较独特的存在。”何文旭说。

过去几年，云鲸踩了很多坑、交了不少学费，几年来，调整组织结构，建立研发平台，拓展渠道，出海布局全球化业务，臂膀逐渐结实，走出低谷。未来的云鲸，依然有很大可能。

行业结构性变化的机会上，此前，市场格局相对稳定，但今年开始洗牌，预计明年洗牌会更加激烈。CR4中，科沃斯内部问题，石头和追觅今年激烈交锋，实力必然受损。此消彼长间，为云鲸创造了抢占市场份额的机会。

海外市场也为云鲸开辟了新的增长空间。云鲸2023 年才正式出海，却增长迅猛，2024年海外营收同比激增近7倍。

线下进不去，就主攻线上。云鲸亚马逊推荐做得很好，纯站内工作只有30%，但大促的时候，靠站外引流，亚马逊全站100万个词里，“云鲸扫地机”这个关键词，能排到前1000名，高过了行业词（比如扫地机器人）和竞品词（比如友商+扫地机），而且只花了别人1/40的钱。

价格带上，云鲸可以拓宽市场覆盖范围。

过去，云鲸产品定价单一，集中在4000元。今年，高中低端市场全线覆盖，以1000元为价格梯度布局。明年，计划进一步细化到500元一个价格带，有望像汽车行业一样通过低价策略提升销量。云鲸此前主要面向“中年美少女”群体，产品单价在2500 - 3500元，如今丰富的价格带将吸引更多不同层次的消费者。

渠道拓展方面，过去，云鲸销售渠道单一，没有分销，核心依赖天猫渠道。今年，云鲸成功开拓京东平台，销售额从1亿跃升至8亿。线下门店也从无到有，一年内新开70家门店，且全部实现盈利，海外线下KA渠道也逐步打开。

尽管云鲸目前营收才27亿元，但SKU数量不超过5个，远少于友商100亿营收对应的几十个SKU，云鲸每个SKU的产品竞争力都不容小觑。

最重要的一点，云鲸没上市，与上市友商相比，云鲸的商业动作不会因为要维护资本的利益而去变形。

说白了，云鲸有很多发力的点。

长期主义

对于一个初创公司，要在成立伊始便实现自研自产自销闭环，非常难，但云鲸依然选择这么做。

供应链管理能力和经验不足，时常出现供应中断和质量问题；过度依赖线上渠道，线下布局严重不足；营销推广缺乏体系化；产品迭代速度慢，错失新品窗口，出海太晚

云鲸似乎每一个维度都踏空了。

当以短期主义的逻辑去审视云鲸，以外界的世界观去论证云鲸的世界观，云鲸可能有诸多失误，太多错过。

但另一张皮是，张俊彬一直在以基业长青的方式，构建公司护城河。

品牌层面，云鲸之所以倾向小红书和私域，而非抖音，是因为云鲸早期更重视品，忽视效。

在流量即正义的短视频时代，云鲸紧握自己的“正义”，即品牌价值。

随着市场中扫地机器人功能的同质化，消费者更倾向为品牌向和情感向形象付出溢价。

早期All in小红书，这个平台的核心用户群与云鲸的品牌高度和目标人群高度贴合。

云鲸筛选出高净值种子用户，在用户群中进行了价值观沉淀， “自由自在，有所热爱” 的品牌 slogan，牢牢占据了消费者心智。

这也逐渐形成了云鲸的粉丝护城河。

前文提到的鲸喜，虽模式重，但不能否认其作用，以及云鲸的成绩。

云鲸做私域增加了粉丝粘性，通过用户裂变，缩短用户决策周期。目标客户群体主要为25到40岁的女性，这类人群分享欲旺盛，当一栋楼中有用户购买产品，便意味着该楼乃至整个小区存在高净值用户。

仅2024年8月份，云鲸1个私域社群完成1000万元营收，而且云鲸社群具有排他性。在社群中，云鲸可以构建"产品-文化-身份认同"三位一体关系。

鲸匠则是提供更专业的上门安装服务。

2021年双十一，云鲸推出自动上下水装置，凭借出色的概念，产品迅速卖断货。当时，云鲸为形成差异化竞争，提供上门安装服务，在一线城市实现了服务覆盖。

相比之下，科沃斯同年3月推出类似产品，却到10月份才解决安装问题；石头在2022年五六月才具备安装服务能力。这期间，有上下水装置需求的消费者，大多选择了云鲸，云鲸借此在安装服务上占得先机。

云鲸一直十分重视口碑和服务，一旦合作的安装团队收到较多差评，便会及时更换，因此云鲸安装服务收获较高的用户好评。

张峻彬认为，扫地机器人最终要回归到用户的角度，谁面对消费者，谁才有最终话语权。这也是为何他们是扫地机里少有的NPS导向公司。

随着扫地机行业的创新速度放缓，产品趋于稳定，未来品牌和NPS将发挥更大作用。而云鲸的NPS值远远超行业均值。

而云鲸对用户群体的重视，让群体更具认同感，最终会转化为云鲸的品牌力。

除了品牌和消费者，云鲸在技术、产研和销售上也形成了相互赋能的链路，构建起一套创新驱动体系。

张一鸣曾为了打造字节技术品牌，将HR招聘与品牌公关融为一体。当市场部提议PR传播时，他要求所有PR动作必须围绕招人展开。

这一策略堪称神来之笔，成为一个杠杆，在业界反复传播"字节有技术，尊重人才"的强认知后，外界渐渐认定字节的技术实力，人才密度也随之显著提升。

云鲸也打造了一个对大疆系、腾讯系、华为系人才强吸引的形象。

具身智能的核心技术之一是双目视觉，而云鲸是扫地机机器人里少有双目技术领导者，承袭了大疆技术。

清洁机器人领域创业者何文旭告诉雷峰网，云鲸是扫地机公司里面唯一能挖到大量产研大牛的公司。这些人才，是云鲸创新能力的基石——产品。

云鲸对产品有自己的坚持，创业初期，云鲸拒绝了多个家电大厂的贴牌提议，当时云鲸账上资金并不多，先帮家电厂做代工，可以迅速回笼现金。但张峻彬依然选择做独立品牌，坚持软硬件和算法自研。

长期主义，让张峻彬时刻选择「掌握主动权」。

从2021年之后，云鲸已经建立起一套研发体系。自动洗拖布、自动上下水、脏污识别技术，以及防缠绕滚刷，行业这些年重要的技术创新，云鲸都走在了行业之前。

产品质量上，扫地机内部传感器越来越多，构造越来越复杂。目前，扫地机市场售后保修服务很糟糕，很多品牌连1年都保证不了。反观西门子，高端洗衣机不仅能做到10年保修，市场占有率也相当高。

以产品运营十分关注的MAU为例，其代表复购率。追觅MAU占比低于10%以下，石头MAU占比超44%，云鲸表现更为突出，占比高达60% 。

J4之后，云鲸自建工厂成功解决了良率问题，考虑到这块产品集双目、语音、热水器功能于一体，构造极其复杂，返工率从80%降至12%，云鲸品控进步十分显著。

2024年扫地机器人投诉率大盘点，其中提到云鲸智能的投诉率最低。未来云鲸产品倘若能做到5年不维修，必定能脱颖而出。

而云鲸的销售模式，其实某种程度也帮助云鲸规避了线下渠道的诸多弊端，还借助客户的直接反馈，反向推动产品优化升级。

当企业品牌影响力不足时，对经销商价格的管控会力不从心。

经销商主要靠佣金盈利，不太在意前端价格体系，只要能出货就能赚钱。

一般来说，经销商能以6 - 7折的价格拿到货，品牌旗舰店发新后，再在前端市场上降价1 - 2折销售，会使得让价格体系混乱。即便签了合同，经销商也可以通过各种手段来规避。

除了价格紊乱，还会受制于经销商。

OV初期通过与渠道商深度捆绑，快速占领下沉市场，但也因此陷入路径依赖。为完成销售任务，部分门店低价倾销、跨地区串货，严重损害品牌形象。

总之，在传统渠道利益与品牌升级需求之间找到平衡点，一直是企业渠道策略的难点。

当行业陷入"线上价格战、线下渠道劫持"困局时，云鲸的渠道战略暗含长期智慧：

从电商到私域，从一开始云鲸就自建了数字化体系，牺牲短期渠道扩张速度，但掌握100%用户行为数据，为产品迭代提供精准燃料。

云鲸也通过前期数据积累，2024年开拓了70家线下体验店，用户关系和用户体验都将往前进一大步。

经销商渠道上，虽然期间经历多次变换，但云鲸2024年重新建立经销商体系，这时的云鲸品牌力更强，自营体系完善，可以避免线下路径依赖，也具备后发渠道势能。

独特的云鲸

这五环其实环环相扣，互相成就：

产研的大量投入， 吸引优秀的人才，人才的汇聚，进一步推动产品工艺的优化革新，让云鲸产品品质跃居行业头部梯队。

重品牌、重粉丝运营以及自销的模式，让云鲸铁杆粉丝越来越多，免受价格背刺，获得优质的消费体验。

粉丝群体是云鲸最宝贵的资产，是云鲸的基石，他们给出的产品反馈，也进一步促进云鲸的创新。

此外，云鲸在产品迭代进程中曾被外界诟病的重大问题，基本在J4推出后得到有效解决。这一现象，与诸多基业长青的企业不谋而合，像小米4、iPhone 4、Model 3等经典产品推出前，企业同样面临销量低迷、供应链混乱等难题，作业模式也饱受质疑。

上面的几个护城河，如果单独拎出来，每一条云鲸的打法和策略都有问题和弊端，但长远角度，其实是在打造创新闭环。

外界由于缺乏整体视角，往往难以理解云鲸模式的精妙之处。

在风云变幻的商业浪潮里，靠着一股不服输的劲儿，云鲸一直在努力打造出自研自产自销的闭环体系。

疫情期间，云鲸就展现出惊人的魄力。为了打通供应链，囤下100万个口罩，只为从上游供应链换来各类零部件，才让生产线没有停摆。

为创新、为产品、为生产，云鲸经历过所有初创企业的地狱阶段，可即便艰难至此，它仍不惜一切代价，努力把事情做成。

某种角度，云鲸大概就是《从优秀到卓越》中那只专心做一件事的刺猬。

这也是为什么云鲸在这几年落后后，仍旧有头部机构愿意给云鲸投入大笔资金的原因，因为长期主义者相信这个闭环。

我们无法判断云鲸能否走到最后，但我们也看到云鲸这些年，在诟病声中逐步把护城河的闭环打造成出了雏形，虽然花了很多冤枉钱，虽然错过了不少大好时光，但带着护城河闭环的云鲸，正在用外界认为对的方法论和世界观进行做事。

过去云鲸也许没那么快，但未来，它也许是最快的公司。

而扫地机行业，正是因为有激进的追觅，稳健的石头，和长期主义的云鲸，才构建出最具特色的行业格局，这也是为什么中国扫地机公司可以率先垄断海外市场的重要原因——因为多元，所以创新。

雷峰网即将推出《科沃斯的暗战》，老牌扫地机一哥这些年内部纷争，与外部友商诸多精彩故事，欢迎添加策划人Yukuaikuaier交流、讨论。

注：文中许明、韩松、程鸣、赵雯、金阳、王雷、徐岸、宋修、江灿、朱沐、吴牧、李潇、高飞、何文旭、刘晖、吴骞、友臻、楚泽均为化名。

留给云鲸的时间不多了

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