企业生死线预警：看懂这个矩阵，别让现金流拖垮你的生意！

企业创立时会进行资本投入，利用这些初始资源进行业务发展，以此获取投资回报。当投资回报大于资本成本时，就意味着企业经营创造了新的价值，形成了增值；反之，则代表价值减损，出现了减值。

如果站在业务增长的角度，当销售增长率大于可持续增长率时，企业目前的现金规模无法满足超额增长的需求，就会出现现金短缺；反之，销售增长率小于可持续增长率，原本准备用于业务发展的资金并未完全使用，出现了现金剩余。

将上述的四种情况进行排列组合，就形成了价值创造和增长率矩阵，即财务战略矩阵。矩阵中的每个象限反映了企业所面临的不同经营状况，我们可以结合象限对应的财务战略，来思考在此情形下，怎样通过强化资金管理来缓解财务困境。

第一象限：增值型现金短缺

增值型现金短缺，增值意味着企业经营创造了价值，能够获取投资回报，带来正向现金流；现金短缺代表企业处于高速发展阶段，发展速度超出预期，所以现金流无法支持业务发展，出现现金短缺。

此时业务增长越快，现金短缺带来的资金缺口也就越大，企业想要维持业务的高速发展，就需要寻找额外的资金来进行补充。额外的资金可以从企业内部挖掘，也可以寻求外部资金来源。

在寻找新的资金来源之前，我们先要判断业务的高速增长是否能够长期持续。如果只是短期内外部环境变化带来的业务波动，那么只需要进行短期资金筹措来解决资金缺口问题，例如向银行申请短期借款、关联企业之间的短期资金拆借等。这样可以最大限度降低资金成本，提高资金利用率。但如果高速增长预计会在未来很长一段时间持续，那么就需要寻找更加稳定的现金流进行补充。

通过对企业内部经营效率的改善，能够在一定程度上弥补现金缺口。一方面需要想办法提高利润率：调整定价策略，在客户接受和认可的前提下提高价格；提高生产效率、采用批量采购、增加员工培训等方式，能够提高工作效率，降低成本。另一方面需要评估目前的资产周转速度，寻找改善空间，例如清理积压库存、加强应收账款管理、与供应商谈判以获取更长的付款账期等。

内部经营效率的改善，能够加速资金周转，提升资金利用效率，这样就能够使用有限的资金来支持更大体量的业务运转。改善可能不会增加过多的成本，这样即使在利润率不变的情况下，周转速度增长也会令企业获取更多的收益，资金积累速度增长，有助于缓解现金短缺。

在内部改善的同时，也需要考虑寻找更多的外部资金来源。增加长期借款或是寻求权益资本增加，都会增加企业的资本成本，借款需要按期支付利息，而股东投资会增加分红金额，同时还存在其他风险。也可以考虑调整股利政策，降低或暂停股利发放，但这样可能会引发与股东的矛盾，需要谨慎进行考虑。

还有一种方式是并购能够提供稳定现金流的“现金牛”企业，这样企业的业务能够得到拓展，获取协同效应来壮大企业实力。但并购业务复杂，如果评估不当，企业不止无法得到“现金牛”，反而为经营增加了负担。

如果将财务战略矩阵与企业生命周期相结合，增值型现金短缺通常会出现在企业的初创期。企业的业务起步，预期能够带来一定的现金流入，但想要发展壮大则远远不足，更多会寻找新的投资人，这样能够获得大量资金进行补充。

第二象限：增值型现金剩余

增值型现金剩余，企业的业务本身能够创造价值，并且资金在满足增长的同时，还会出现过剩的情况，这种过剩可能是由于增长不及预期导致，也可能是业务利润较高且持续增长，导致账面开始出现闲置资金。结合企业生命周期理论，增值型现金剩余，通常出现在企业成长期，此时期业务增长最为迅速，且利润率较高。

如果放任这些资金在账面上会怎样？大量资金沉淀在账户中，可能会引发管理层甚至企业内部的过度乐观情绪，导致出现铺张浪费，无效指支出增加，挤压企业利润空间。同时现金剩余也会向外部传递一些负面信息，让投资者认为企业发展进入瓶颈，导致资金无法充分利用，也就无法为投资人带了更多的收益。

所以在增值型现金剩余的情况下，企业需要考虑怎样合理高效地利用这些资金。

一种方式是进行投资，进一步可以分为对内投资和对外投资。对内投资即考虑将现有业务进行拓展，例如增加员工、增设生产线、开拓新的区域市场、开立更多的线下店铺、拓展线上销售渠道、研发新产品、对现有产品进行升级等。但对内投资可能需要较长的建设期，资金回收速度较慢，为了更快获得收益，管理层还会考虑对外投资。

收购或投资关联企业，这样能够直接获取资源，相当于我们想要吃苹果，相比自己种树等结果，买一颗已经结果的果树会更加快速。采用这种方式，企业在短期内能够快速壮大，成熟资源的并入也推动企业业务更上一层楼，更加符合投资人的期望。

但好的投资机会可遇而不可求，如果没有合适的投资机会，与其将剩余资金投资在不能为企业带来收益的项目上，不如将这部分资金在股东之间进行分配。例如发放更多的股利或分红，令股东受益，增强股东对企业经营的信心；或是进行股份回购，集中控制权，避免控制权分散引起企业管理的动荡。

无论是将剩余资金投资还是分配，目的都是提升资金的利用率，增强股东对于企业业务发展的信心。资金沉淀在银行账户中，固然可以获取利息收入，但这部分收入并不足以抵消股东投入产生的成本，同时还会增加资金管理成本，需要让资金运转起来，企业才能从中收益。

第三象限：减损型现金剩余

同以上两种情况不同，减损型现金剩余，意味着企业业务开始收缩或衰退，这种衰退并不是指业务量下降，而是由于竞争加剧、替代品出现、客户需求升级等原因，导致业务创造的价值开始下滑，最明显的特征就是利润率的下降，增长速度开始放缓，甚至出现下降，这种情形与企业生命周期中的成熟期相符。

由于企业盈利开始降低，甚至出现负利润，业务的增长可能会导致利润损失进一步扩大，虽然还有一定量的资金能够维持经营，但长此以往，沉淀资金的快速消耗会增加资金运转的压力，影响企业经营。

面对减损型现金剩余的情况，首先需要考虑提升利润。价格的提高在激烈的竞争环境下会比较困难，可以考虑利用捆绑销售、附加增值服务、附加品牌价值等手段来提高价格；同时还需要加强对于成本的管控，减少不必要的成本支出，提升费用效率，例如关注营销效果、人效比等效率指标；提高存货周转率，降低低质量资产对于资金的占用。

如果确实无法提高业务利润，还可以考虑通过资本结构调整来降低资金成本。加大债务比重、寻找成本更低的资金来源、确保资金使用与债务期限相匹配、调整股利分红政策等，这些都可以降低资本成本，提升企业利润。

如果采用任何方法都不能缓解价值减损的情况，并且评估后续随着业务发展，损失情况会进一步扩大，对企业经营产生重大影响，这时就可以考虑将此业务出售，或是停止此项业务经营。

无论怎样处理这项业务，都会对企业的现金流产生影响，毕竟企业缺少了一部分正向资金流入，需要评估资金减少的影响。停止此项业务的经营，需要考虑业务停止后对利润的影响。缺少这部分边际贡献，是否会令企业从盈利转为亏损？是否会对关联业务的经营产生负面影响？这部分业务所使用的资产、聘用的员工怎样进行处理？处理需要额外增加多少成本？若是出售业务，则需要评估价格是否合理，是否能够覆盖企业为此额外承担的成本。

第四象限：减损型现金短缺

此种情况是最为糟糕的情况，通常会出现在企业生命周期中的衰退期。企业业务已经不能提供正向的利润，无法创造价值，同时业务收缩也会导致现金短缺，继续经营只能拖累企业的整体业绩。

如果企业有方法能够力挽狂澜，可以将业务进行重组。无论是将此业务与其他业务合并形成新的业务模式，还是对此业务进行升级，只要能够改变业务亏损的情况，并且重组所需要承担的成本与重组后获取的收益比较，重组对企业更加有利，企业也有余力承担重组所需要支付的现金，这时选择重组的方式进行处理无疑是更好的选择。

如果没有办法扭转业务亏损情况，只能选择将业务出售。但此时出售与减损型现金剩余下的出售不同，此时的出售更接近于报废处理，大概率无法依靠出售来获取额外的收益，更多是处理报废资产等，目的是减轻企业的管理负担。

通过财务战略矩阵，能够更加清晰地看到企业目前的业务情况，结合业务情况才能明确资金管理的重心。在现金短缺和现金剩余时，对于资金管理的要求是不同的，现金短缺时更需要开源节流，而现金剩余时则需要关注资金利用。同时还需要结合业务是否能够持续发展、持续带来正向现金流来评估企业的资金充裕状况，如果出现资金短缺的风险，需要提前寻找外部资金来源。对企业内部环境的改善，或许能够快速进行，外部资金的引入则需要时间进行谈判，所以提前布局有利于现金流的补充，避免出现资金链断裂的情况。

转自：漫谈财管