叶国富“代理”永辉CEO

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永辉超市3月20日发布公告称，鉴于永辉超市股份有限公司第六届董事会暂时未聘任公司CEO，为确保公司规范运作，保障公司日常经营管理事项顺利开展，董事会授权公司改革领导小组代行CEO职责，公司将尽快完成CEO选聘工作。

一纸公告正式宣告叶国富“代理”永辉CEO，叶国富暂时挑起了永辉正处于关键改革期的责任“重担”。

根据永辉超市早前公告，公司董事会通过了成立改革领导小组的决议。永辉超市第一大持股股东名创优品创始人叶国富为组长，成员包括：王守诚（永辉运营中心负责人）、罗雯霞（分管永辉门店拓展、招商、法务及公共事务）、林红东（分管物流中心、线上业务）、曾凤荣（分管永辉物流业务）、吴凯之（分管永辉财务）、甘旺亨（永辉北京大区区总）、张卫东（永辉人力资源负责人）、朱静（永辉战略负责人）、刘少强（永辉品牌与营销负责人）。

由改革领导小组代行CEO职责，某种角度上说，也等于确认了改革领导小组组长，即叶国富的“CEO”职责。而从改革领导小组的成员构成来看，除了商品中心外，也基本都是永辉各业务条线的负责人组成，基本代表了一家公司的“内阁”组成。

《商业观察家》认为，一家公司的CEO选择，需要周期，不可能轻易就挑选个人做，肯定要看一段时间观察一段时间，永辉可能也已经经不起折腾了。

而在这个周期内，由第一大股东的创始人来领导公司日常运营，对于贯彻改革思路、坚定方向、打造有竞争力的组织架构与团队，可能也极为有必要。

许多市场人士认为，永辉当下正处于关键变革期，单靠自身，过往所形成的惯性已经很难推动企业内部变革，但外部市场环境已经发生变化，要跟上变化，必须借用强大的外力，与创业家的创新精神来推动企业内部变革。

这也是叶国富领导下的永辉，被许多市场人士所看好的一个点。

叶国富从体系外“进入”永辉，没有那么多“条条框框”的限制。作为永辉第一大股东使其在身份上又具有“权威性”。作为企业家、创业家，叶国富之前在名创优品的履约，证明了其的市场整合能力与创造能力，他在供应链的整合方面展现出了才华。他几十年做的也都是零售业务，对零售业专业，有前瞻判断力。他还年轻，1977年生人。

而从永辉过去一段时间的动向来看，名创优品对于永辉的改造其实早已经开始了，重点就是商品部门。

有市场人士对《商业观察家》称，永辉已经任命了赖淑珍为商品中心标品二部的负责人，负责标品二部的日常运营管理工作，承担标品二部的经营目标达成责任，向商品中心总经理汇报工作。

永辉的标品二部就是食百部门。赖淑珍则来自于名创优品，最近一次公开露面是作为名创的护肤经营者亮相。

永辉的品牌与营销部门则预计要搬到广州办公，有市场人士称：“永辉营销等部门有一半左右的人是在广州重新招聘的，但是名创优品没有直接派人，看起来，还是指导和被指导的关系。”

根据叶国富在永辉2025年第一次临时股东大会上的发言，其对永辉的改革思路有如下说明：

*改革领导小组。

新成立的改革领导小组，工作安排主要有三块内容：组织变革：组织精简高效、扁平化。组织架构从过去四级汇报结构变为3级。

运营变革：从卖货架的通道费模式转型到卖商品力，从意识到行为都要高度统一。

供应链变革：大力推动裸价直采和自有品牌业务发展，去中间化，保留与强化跟大供应商、一线品牌合作。

*调改。

2025年调改店计划：开出200家调改店。

关闭250-350家存量店，2025年的关键词是：大幅度减亏。

到2026年年底，全部完成门店调改。2025年-2026年，两年时间优化所有的门店。

产品是调改的一切原点。

*定位。

永辉要坚定走品质零售路线，永辉只有一条路走，走品质路线。

未来，只有两种零售能存活。第一种是：低价零售，比如拼多多。

第二种是：特色零售。比如名创优品（IP特色零售，兴趣零售），山姆会员店（基于会员经营也是特色零售），胖改（品质和服务做得很有特色）。

永辉要把品质和服务做好，只有特色零售才能让消费者记住。

超市未来要成功取决于4大品类：1、生鲜。2、熟食加工。3、烘焙。4、自有品牌（标品）。

这4个品类是未来超市成功的关键点，这4个品类做成功了，超市就成功了。

永辉的用户定位：中产、小中产，品质商品用户。用户群范围规模：6亿-8亿。

永辉未来的学习对象是胖东来、山姆会员店，以及Trader Joe's。

*协同。

名创优品未来会继续做兴趣零售，名创优品的商品不会放到永辉卖场里卖。

名创优品在生活家居品类，有1400个优质供应商，上千位员工的设计团队，可以为永辉打造、撬动自有品牌业务，服务好家庭客群。

虽然永辉做的是超市，名创优品做的是专卖店，但做自有品牌的理念是一样，名创优品可以输出自有品牌理念、经验，协助更有开拓性、产品设计能力的供应链资源，来帮助永辉，让永辉的自有品牌更成功一点。

*供应链。

用最快的速度，把所有供应链调整一遍。

1、裸价，没有后台费用，直接谈采购价。去后台毛利，同时通过提供优质商品提高前台毛利率，与供应商建立清爽、简单的合作关系，建立长期、信任、可靠的合作关系。强化优质核心大供应商，因为它们有品质保证与商品研发能力。

2、直采。去掉一切中间商，今天这个世界就是要通过去掉中间商才能赚钱。

3、精准选品。不需要那么多SKU，很多SKU都是无效、低效的，且管理复杂、占用资金。

通道费模型即将走向产品力模型。

会严格要求采购员有职业操守、廉洁。从定价策略、价值观等方面重塑供应链。

*自有品牌。

自有品牌2025年要上新60支单品，做到10支年销超过1亿元的大单品。加快商品淘汰速度。

长期目标是：自有品牌销售占比达到40%。

*人效

现在的超市员工失去了以往的技能能力，目前在恢复，这个提升以后，人效就会大幅提升。

*店型

超市要中小型化，面积在2000平米-3000平米左右，永辉未来店型将聚焦在2500平米-3200平米之间。

门店经营8000-10000支SKU是合适的，是最好的。要做特色零售，选一线品牌和特色产品，注重装修和体验感。

现在电商发达，一些品类很难做，要集中做好生活必要的商品，来通过中小店型发展。

*整合。

我们面临线下商超20年难得的巨变，中国一定会出现一两家全国性龙头企业。

但中国目前中小超市仍占较大的份额，它们并没有给消费者带来好的体验与服务。

中国商超市场巨大，但极其分散，整合时代到来了。

*未来。

未来属于山姆与胖东来模式的结合。

永辉希望做一个全国性的胖东来。

我们将聚焦在2000-3000平米中小型超市业态和有品质的社区超市业态。

当线下有好的品质商品的时候，一部分消费者会转到线下。

长期来看：用胖东来模式，山姆的选品逻辑，把永辉打造成为中国国民主流家庭的有品质超市。

永辉这一场战，已经拉开了帷幕，名创优品及叶国富也将凭借这场转型战“出圈”。

今后，关注名创优品的人群不再是追IP与潮流的“二次元小姑娘”，广大的家庭用户与“大老爷们”也开始注意到了名创优品与叶国富，进而，名创优品及叶国富也将得以“出圈”到以家庭为单位的消费场景，出圈到中国主流家庭消费市场。

商业观察家

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