蒙牛供应链控制塔创新实践--链接、协同、重构

《控制塔：蒙牛供应链控制塔创新实践》

任丽敏

蒙牛

供应链计划和订单中心业务负责人

1999年诞生于内蒙古大草原的蒙牛怀着“每天一斤奶，强壮中国人”的初心，二十多年来努力为每个消费品提供好营养。在蒙牛汇聚六大洲优质资源、构建全球乳业共同体和6大品类、700+产品的背后是正是蒙牛供应链数字化的成功实践。蒙牛供应链计划和订单中心业务负责人任丽敏分享了蒙牛供应链控制塔实践以及时代发展给供应链带来新变化：链接、协同、重构。

本文节选自蒙牛供应链计划和订单中心业务负责人任丽敏任总在SiMPL2024第十四届供应链创新峰会暨ACE供应链创新周上做出的话题演讲分享《控制塔：蒙牛供应链控制塔创新实践》，以下为部分演讲内容：

我从业务的视角跟大家讲讲我们供应链人在日常非常苦行僧般的工作中还有一些体己话，大家换个视角重新去感受一下，其实供应链是一个挺有趣的行当，在里面有很多东西，包括人的力量也同样无穷大，如果再加上AI和数的力量，人可能变成一个非常有持续力和非常有价值感的持续存在。那么我就想分三个方面跟大家简单的说说，在蒙牛的供应链控制塔也是数字化转型中非常重要的一个阶段，以及我们大概经历了哪些事情。

01 关于蒙牛

蒙牛说实话起家的地方，跟数字化、跟很多先进的技术概念离得真的很遥远，我们就是一个像我们通常广告里展现出来的这样一家公司，非常朴实的一个草原牛出发，从我们的起点上开始，我们的所有的初心都是为了把上帝赐予人类最好的食物--牛奶这样的一个原材料，转换成人类最好的食物送到大家的面前。

在经历了这么多年的发展之后，基本上完成了世界牛的转换，在整个六大洲所有的优势资源都已经转化为我们产品的底层力量。复杂度其实也能看到已经进入到一个不只是在国内，我们不需要考虑去出海，但是海外一直都在急剧的影响着我们。

那么走到产品线上，我们旗下目前已经发展到了很多的品类，乳制品这样的一个原材料，它可以在我们的生活中已经有很多的品牌，很多的产品属性，能跟大家日常的生活有一些息息相关。这里面有很多耳熟能详的，从我们出生的第一口奶开始，到我们中老年保健的所有的东西，其实都是与牛奶相关的产物。

02 蒙牛供应链业务常态

行业特性：不得不从我刚刚说到从业20年聚焦于这样的一个行业，我们有一个非常鲜明的特点，谈判对于他毫无价值，他的傲娇不是人类可以改变，更不是AI可以改变的，他就是一个充满着情感，充满着自己独立特性的生物。它在我们的上游供应链造成了很多人不可去预期和预判的复杂的特质。但是作为这样的一个主要的制约资源，我们下游的这种消费升级，可不是大家传统意义上理解的，它是一样非常惨烈的竞争升级，所有目前其他行业所要面临的市场竞争，在我们这个行当上，携着这样一个最佳的、无法用人类去掌控的伙伴，也一样去面对的，所以摆在我们这个行业里供应链的人，说实话我们用很多的传统的方法论和很多的方式，没有办法直接去转换。

在过去大概近10年的时间，在数字建设上来说，我们全产业链上也完成了初步的建设。从it到dt的转变，实际上在我们整个产业链上，大家刚刚看到了那么多产品的背后，已经完成了基本上的数字化的初建和转型，

那么基于我还是要回到老话题，好像是行业有点特点，我们也有一定的数字化建设，但说实话刚刚提到了我们下午的消费的升级和人货场渠道以及客户，它都依然是惨烈的现实。

所以对于我们来说，就像通常战略里大家所有人的老板要到那个话题一样，他就是既要、还要、更要，所有的6个更，都是我们现在无法回避的业务现实。

说实话，那么多的外部加上我们上游特殊生物的要求之外，我们实际上在日常的工作中，很多没有办法冷静的去沟通，甚至没有很好的时间和条件去深度思考，更多的我们需要面对没有办法的所有沟通伙伴，上下游链路上给我们带来的各种各样的信息，甚至跟我们各种各样的挑战与沟通。

说实话尤其是做计划的供应链里，很多细分领域做计划的人是知晓百家事，虽然没有人愿意暗杀我们，但是我们做不好了就落下两个字叫讨厌，人人都见我们，无处不在，但是好像我们也怎么着不了所有人，每个人都尤其隔壁两个会场，我们经常会感慨，物流和采购的资源大省，在他们手里掌握着巨量的资金和巨量的生意，但是到我们这里好像只剩下了数字，但是走了几年之后，我们发现不对，隔壁是听我们指挥的，所以我们要更加自信的去看背后底层影响我们和制约我们发展的和在业务上为什么一定要使用，一定要去面对这些搞不完的东西。

我们发现其实背后尤其沉淀出来的一种貌似规律，但实际上仍然在现象上的是数海、会海，还有很多我们没有用语言去总结的海，甚至最后会让我们很多的业务，虽然大家有各样各样的优势，但是都无法回避一个每个公司每个人都经常会有石沉大海的事，甚至在我们起家的时候，向一个兄弟单位学过一个非常好的管理方法--绩效考核，大量的考核员诞生，甚至学了美国绩效改进协会的成套方法论来告诉我们如何让事情不被石沉大海。

03 实践分享

但所有这一切回归现实，回到我们今天的主话题上，讲讲蒙牛的供应链控制塔在范总他们数字研究院联想内部的应用和思考之外，蒙牛是如何在我们消费品行业去思考和落地这样的一个技术型的产品。那么只想说三个关键，链接、协同、重构。

首先来一张我们经典的供应链人经常会去研究的一个方法论--SCOR,其实这两年都能看到，不光人货场变了，还有整体的行业、各个行业的这种发展变化，我们熟悉的供应链它也有一点点变化，原来我以为的计划在上面可以穿堂所有的环节去指挥各种执行域的这个模型，在我们经验的方法论上，它已经变成了北京的西直门桥--中国结，每一个执行域随时随地都可能形成网状的连接，那么计划人和整个大的供应链端到端的链接，就已经用原有的方式面临更加上一层楼的挑战。

第二个点都能看到，貌似每个链路都能连接起来，但是这个时候协同它可能造成的实时的在刚刚说到了各种海中，它以不一样的形式表现出的挑战，也是更上一层楼的。那么这个时候我们从组织从各个方面都要面临的一个问题，就是如何去重构，去适配当下的这种竞争。

那么简单点说，刚才范总其实从科技研究的角度上讲了，对于联想关于控制塔的想法，在我们心中实际上刚才提到了我们这样的一家公司，it和基本的dt建设初具规模，但是会发现过去的建设貌似它是一座房子，但不好意思，它真的像我们示意图上写，它的柱子与顶与很多东西之间没有真实的连接，很多东西都是职能纵向的类似于烟筒式的建设，尤其随着掌握资源的这种端到端的这种端的环节，他们纵向的it建设，甚至部分智能化的数字建设，急剧的去让我们的协同，实际上大家在一轨道还是没有脱离老的话题，叫铁路警察各管一段。

那么这个时候计划、业务和我们都提到，作为一家销公司，我们的交付业务两头如何去完成，对链路的整个传统，是我们在控制塔链接考虑的时候，第一点，如何让过往的it建设和dt的一些优化的建设，能转化为我们控制塔最佳的底座，让这些已有的系统先完成连接，而不再是他们纵向单打独斗的局部战斗，让它变成一场整个在数字技术以及管理上的最佳的融合战斗。所以我们在期初的时候也对我们整体的数据的底座，包括我们相关的所有纵向建设的这些执行系统和我们已经少量的一些优化的算法的系统，全部进行了全方位的集成式的顶层设计考虑，那么控制塔架在上面，完成我们真正意义上对整个业务全局的操控。

但是我们会发现我们前面4个月经历了非常大的挑战，让我们这事情的顶层设计真的能完成系统之间的连接。所以我们在最佳实践的过程中，实际上耗费了非常巨大的精力和时间，去完成了相关的干细胞和已有的系统，甚至在建设的相关系统，主流的这样的大概24个系统的所有的核心模块的1个调研和拉通，确保我们整套控制塔在启动设计的顶层设计上，就具备先天的和他们充分连接的条件。

那么第二个点刚刚提到了链接，表面上好像是人好像是技术打造了就可以，但说实话管理的底层逻辑从来都没有变过，做事的他最大的依据就是流程，一切东西能被类工序化的时候，它一定是有一个经典的流程。

那么实际上我们在这个过程中也反复的，刚才大家能看到一个动画，就是我们以我们的订单交付的核心变现的价值流作为入手，貌似它只是一个执行层，好像看起来说控制塔为什么着力于执行层去思考，但是我们实际上整个在设计初考的时候就会看，我们可能思考问题的时候要向上一个维度，考虑如何在纵向去跟计划层、去跟战略层完成运营价值最大化的顶层连接。

但是我们实际上在入手突破的时候，为了让控制塔从技术走进现实，我们从我们最容易打动链路上所有干系端点资源方的订单流程进行了切入，完成了从一级订单流程到逐级所有关系环节管理环节的有效性的梳理，政治部分进行了大型的这种重构和改造，当然后面的话题还会提到，我们确保订单的整个交付过程的上下游之间的连接有效性和质量，在控制塔项目实施的过程中，能完成再一次的升级改造和质量的提升，以保证我们整个在技术应用落地的时候，它不脱离管理，甚至真正意义上能实现管理的助力提升。

那么另外一个其实大家都能看到，我特意把一个跟scor协会也提到了另外一个很经典的子模型4p，有很多小伙伴经常会面临到一个窘境，供应链是讲指标讲结果的，结果不好，老板第一反应是什么？

可能答案不是很一样，但真心话在中国，条件反射真的离不开人，但是经典的方法论也跟我们讲，4p理论的背后讲到，实际上我们所谓的结果指标表现的背后，第一件事是刚才提到的流程你以为你拉通了，但是你对流程评价的指标，如果没有基于你之前有效性流程的搭建，去重新进行全局的梳理，只是在提指标要承接要全局，它本身是很难去落地的。所以我们整个小组在设计初期的时候就反复去看什么东西影响了指标，它背后可能是哪几个核心的要素会造成指标的巨大变化。

我们后来其实看到经典方法论给我们的答案，完全的接地气，也完全的适配于我们大多数的公司，去把它转换为不断重复的简单动作，它才会带来真正意义上指标的转换。

所以我们指标在梳理的时候，我们会看到，第一，这些指标必须是刚才提到的有效性流程，上下可交付的评价节点，它必须有环环相扣，我们提到的这种因果相续，不能一级指标一级流程上说我们要解决订单满足率，到了物流部门就变成了费用，到了生产部门就变成了质量合格率。

虽然大家都打着一个订单满足率的旗号，实际上在局部KPI的时候，他们之间如果没有因果的承接关系，光在制度、光在流程图上的承接是不成立的，我们上一轮的梳理就会造成很多有交付的风险。那么指标是这样的，我不细细展开说了。

第三个实际上关于链接，大家提到了控制塔，其实从昨天到今天，我们峰会的小伙伴，包括各个嘉宾分享的时候就提到了一个点，可能更具象化的说我们要做很多的大屏，我们要做很多的指标和去做很多的可视，很多的我们接触到的，包括昨天在嘉宾分享过程中其实都提及了，对它的可是都毋庸置疑，但实际上控制塔首先能形成对链路上所有的人进行关联，这种关联一定不是能颠覆的。我们想说的在蒙牛实践的过程中，我们很讨巧的几轮蓝图设计的那些设想，在落地的时候有一个最大的心得想分享给大家，千万不要努力去改变别人的生活习惯，他原来在哪里，你就让他在那里活得更舒服，一定要把这个人养到舒服的离不开，你不要让他总换房子。

所以我们实际上在技术媒介落地的时候，我们根据不同类型的人员所处的生态，他最擅长最适配沟通的环境，我们进行了分层，将我们将要服务的目标对象，包括我们需要落实对整个目标对象需求满足中的执行层面，到过程中业务管理的职能层面，以至于我们顶层的驾驶的管理层，就政治高层管理人员进行了分层的信息触达的方式，让他们在他们原来的那些指挥室，他们自己的生态圈里找到他们新的舒服的感觉，而将我们所有技术和控制的底层甚至的算法都放在了最下面。

在后台的看不到的地方，其实相对而言比较透明的是我们在第三个板块职能层，因为他们也是控制塔当中最重要的一个核心环节，影响着其他三个角色的互相的连通和持续的使用，确保控制塔的一个高效的输出。我们也提到了一个词，其实在过去几天在准备材料的时候，我们也在想怎么能形容人与人之间真的在一起，技术当今网络带给我们的改变，我们找到了一个非常好的词叫云际共进，这些不同角色，不同职能和管理定位的人员，在他们不知道的一个共同的平台下，熟悉的生态圈里如何舒服的生活起来，是控制它在落地过程中将人群链接一个非常好的技巧和点。

刚刚提到了工具把人连起来，可以让人无感好像并不难，甚至不需要花太大的代价，我刚刚给大家展示到的钉钉和微信都是免费的，可能钉钉少许的集团就是公司整体的投入也不是新增的，你有办公就一定会有，但是我想说连接人最难的是思想，所以在这个项目实施的过程中有一个最佳实践，也特别想分享给不管是在做控制塔还是做所有的数字化转型路上，人的思想连接是需要长时间不断的重复和跟进。

每一个观点，每一个东西，我们在整个项目实施长达近一年的时间当中去，全年不间断的不停地借助我们个人以及团队整体的公众的趋势上，用简单的方式可能它都没有那么漂亮，我们今天特意拼了一组墙，但是在平时他就是看的不起眼的一张图片，可能一小段视频让大家感觉到塔离我们越来越近了，完成人在技术工具之上思想的连接，连接的部分我说的挺慢，但是我想说控制它，想看想分析，想控制第一端，将所有的点能连进来，因为在这个地方放了一句，大家看起来好像跟我们的管理没什么关系。

鲁迅的一句话，供应链人在一地鸡毛的生活中必须要有这样的精神，我们看起来就像我刚才说的，好像做不好就闹成讨厌两个字，但是供应链人里走出来最多的就是猛士，我们需要直面那些惨淡的问题，用更加美好的词语去转换，这可能是我们的方法和工具逐渐的转变。但是无法回避的是我们要敢于碰撞，敢于去拉通，来确保我们整个后续的管理的积淀是一个基础。

那么第二个话题我们要提到协同，当然想跟大家分到了第二个关键词，今天其实前面几位嘉宾都提到过场景这个词儿，我们说实际上在协同的这件事情上，第一个首先一切业务它并不是像书本上和像我们平时在各种培训的场域上能看到那些固定的出现的模式，但是业务它表象上纷繁复杂，但是背后它可以切分成很多种相对有规律的东西，所以我们实际上在一开始在整体的协同，我们想找到大家的共同点，让所有的焦躁的这种工作现象，让这种貌似不确定的各种工作所面临的这种场域，变成有规律的适度可确定的一些场景。

这样的话我们所有的业务进行了场景化之后，我们实际上会发现从我们最顶层的发展战略到我们的供应链战略，我们的组成刚才提到的思想向上的思考，回到我们执行上，实际上它有一个丝丝连连的的小圈，这个也是我们在控制塔，在进行八大子塔建设的时候一个圈的去突破，去完成我们整个这个场景的适配，这样的话才能带来落地之后的整套的这种管理的反馈会进入到敏捷。刚刚提到了我们为什么说协同的第一步这个场景适配这个地方提到了三个红色的字叫反内卷。

大家在供应链里刚才提到的前面是叉着腰的对数，有一个大多数我看到的伙伴公司都出现的现象，它会在初期发展阶段的时候，上来一人拿一个数，计划说出来销售没有完成，销售一定能站起来说出另外一个不太一样的销售收入，上市公司也是一样的，它一定有一个非常且经审计审核的口径。

然后第二件事就是我们的供应链在保障也是一样的场景，财务就更让我们觉得无穷的数字。那么实际上我们总结了一下，大家在过往实际上协同最大的特点，喜欢写白本书，每一个人都是经典的编剧，我们来了在这一堂席上没法聊天，所以我们实际上在一开始讲到链接的场景的时候，我们就在指标的环节逐层剥离，然后把它圈成一个整体之后，大家能看到S&OP都不陌生，但是实际上S&OP只是诸多专题中一个非常重要，接近于我们计划层比较靠上的一个专题会议。

在他之前，我们每一个项目组伙伴都会分拆我们分层的协同会议，将我们所有刚梳理完的流程和指标全部回演到我们实施记忆的会议中。这样的话所有人简单而明了的就能把我们控制塔里已经板载掉的，刚才我们设计好的固化的这些场景，在我们不同的场域中进行一个应用，确保我们之间的内卷可以降到最低。

▲节选内容到此结束

本文节选自蒙牛供应链计划和订单中心业务负责人任丽敏任总在SiMPL2024第十四届供应链创新峰会暨ACE供应链创新周上做出的话题演讲分享《控制塔：蒙牛供应链控制塔创新实践》，以上为部分演讲内容，如需观看全文，可扫描下方二维码

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