这家公司如何做到让年轻人爱上“班味儿”的？

左：RingCentral铃盛软件全球副总裁、

大中华区总经理陈志豪（Marc Chan）先生

右：HRise创始人 程海涛先生

程海涛 | 作者

胡胡 | 编辑

竹人 | 排版

说到班味你想到了什么？

被996、007折腾的黑眼圈？每天坐公交挤地铁的疲惫相？还是面对上司给出的要求，只能服从和接受的无力感？

没错，这些就是被年轻人嫌弃的班味儿。

随着社会竞争的加剧和“打工人”越来越卷，让职场年轻人的压力也越来越大。

这种压力一方面来自大量重复性、机械性的任务让他们感到枯燥乏味，难以从中获得成就感和价值感。另一方面，过高的工作压力和复杂的上下级关系也让年轻人不堪重负。长时间的加班、繁重的工作任务使得他们身心俱疲，对上班产生了抵触情绪。

工作如果只是为了完成任务而缺乏内在的意义和价值，确实很难让人提起兴趣。企业应该思考如何让工作变得更有挑战性和创造性，激发员工的积极性。

作为一家互联网公司，RingCentral铃盛软件认为，让员工获得幸福感和成就感是当前以及未来阶段企业留住人才、激发员工动力的核心。于是，打造幸福感成了他们的文化基因。

RingCentra铃盛是一家总部位于美国硅谷的互联网上市公司(纽交所代码:RNG)，是全球领先的云统一商务通信、客户沟通和联络中心解决方案提供商。他们刚刚获得了由HRise主办的“前瞻雇主评选—前瞻雇主奖”，颁奖晚宴后，HRise创始人程海涛独家对话RingCentral铃盛软件全球副总裁、大中华区总经理陈志豪（Marc Chan），让我们一起聆听他们是如何做到让年轻人爱上“班味儿”的。

打造一家有幸福感的企业

HRise：请您先介绍一下自己的履历背景。

陈志豪：我大概七年前加入RingCentra铃盛，在此之前曾在SAP美国和中国任职16年，帮助过大中华区、亚太区和北美的很多世界500强客户成功实现数字化转型。

HRise：RingCentra铃盛是一家什么样的公司？

陈志豪：RingCentra铃盛是一家非常有活力的公司，因为我们有一群有活力的员工，我非常幸运可以带领着他们一起去创新、探索。我在SAP时也帮助过很多中国的客户，让他们通过数字化转型走向世界，这让我获得了很多的荣誉感和满足感。

来到RingCentra铃盛之后这种荣誉感更进一步提升了，因为RingCentra铃盛不仅仅是帮助几家企业走出中国、走向世界，而是通过我们的产品帮助全世界各行各业进行有效的沟通，帮助他们成功。

HRise：RingCentra铃盛2011年进入中国，现在已经13年了，你们经历了哪些阶段？

陈志豪：简单说经历了三个阶段。第一个阶段是学习阶段，刚进入中国我们要学习在中国是怎么做事情的、员工和客户的文化习惯是怎样的。

同时中国的团队也学习美国硅谷公司的工作流程、文化；第二阶段是快速增长阶段，我们的客户逐渐多了起来，我们在中国招聘的员工也多了，短短几年就招了几百人，可以用更快的速度去迭代产品、去交付；第三阶段是创新和收获阶段，通过前两阶段的努力打下一个非常坚固的基础，现在步入到产品创新阶段。

HRise：从你加入RingCentra铃盛开始到现在，这家公司最令你印象深刻的是什么？

陈志豪：最初的印象就是有很多年轻人，他们都非常有生机、有活力，大家都很拼搏、想做好这个事情，有创业精神。

慢慢地公司到了某个阶段时，规模变得越来越大了，我意识到我们需要有一些方法论，需要流程化和系统化的加持，去帮助大家成功，否则会走很多冤枉路。

所以我把以前的一些企业管理理念、管理模式带到了这家公司。

HRise：具体是什么样的管理理念呢？

陈志豪：就是打造具有幸福感的企业。

HRise：这种幸福感体现在哪些方面？

陈志豪：比如要给员工自由度、尊重员工的选择，注重团队绩效而非个人绩效、为管理者赋予不同的职能、弹性的工作制度等。

一个人跳得再好也不算完美

HRise：有个问题我很好奇，你们是一家问问在美国硅谷的公司，你本人是香港人，如何把这些年轻人凝聚在一起、愉快地“玩耍”？

陈志豪：其实不管是大陆、香港，还是美国硅谷，虽然是有一些文化上的差异，但首先是要找到共同点。在RingCentra铃盛，大家的共同点就是把产品做好，帮助全球的企业成功。

HRise：有了共同点之后，怎么管理呢？

陈志豪：很多人管理者把管理和控制混为一谈，其实这是个误区。我理解的管理就像跳舞，一个人跳得再好也不算完美，你要跟别人配合，两个人都跳得好，才算完美。

HRise：具体怎么落地到实际的管理经营中呢？

陈志豪：比如很多公司都会对管理者、团队设定KPI，然后依据KPI的完成度去考核大家做了多少事、完成多少目标……但我们对管理者的KPI不是这样设定的，我们的KPI是评估他们为组织提供了多少有用的建议，对于存在的问题、困难，用什么方法解决效果是最好的。

你想，大家做事目标是一致的，给出来的解决方案是有用的，那就说明我们的方向就是对的。方向对，结果肯定就对。所以我们需要的管理者不是告诉他的下属你要做哪几件事情，而是要告诉员工除了做这几件事外，我们还有什么事必须要做才能成功。我觉得这才是管理。

HRise：所以它更像是一个有自驱力的组织。

陈志豪：没错，就是学习型的、有自驱力的组织。我们经常为管理者提供各种赋能和培训，帮他们寻找合适的工具和方法论，目的就是让大家为完成共同的目标，根据不同的分工让各自的团队运转起来。只有这样，我们才能看到组织里看不到的问题，比如有些公司已经成立很多年了，但有一些制度、流程还是它初创时定下来的，但此时无论外界环境还是人员规模，早已经变了，继续往前走，大家还是跟随着原来的步伐、节奏，很有可能方向是错的。

HRise：所以你们鼓励员工创新？

陈志豪：是的，我们要求每一位管理者要鼓励员工提出并尝试新方法，有的员工就会说“原来的那一套已经不适用了，我有一个更好的办法，能更快更好的达成结果”。我们特别欢迎这样的建议和思考。

这也是我们想要的管理者和管理模式。

要有适合创新的文化土壤

HRise：RingCentra铃盛现在员工的平均年龄是多大？

陈志豪：30岁出头。

HRise：那很年轻的，差不多都是90后，甚至95后。

陈志豪：是的，新生代员工比较多，还有98年、99年出生的，但也有一些同事年龄超过了40岁，甚至50岁。

HRise：像70后、80后员工，工作的目的相对比较简单，也容易激励。但对那些新生代员工，他们对生活的意义、工作的目的，甚至对金钱的看法都和过去几代人不太一样，所以你们是怎么激励他们的？

陈志豪：确实是一个挑战，但我很意跟大家分享我们的做法。

我们也会有一些流程，包括KPI，但这些都只是提醒我们的员工，这些流程和制度RingCentra铃盛也有。不同的是，我们的管理者也会告诉员工，流程、KPI这些其实并不重要，重要的是哪些产品必须要交付，以及如何交付。

所以我们不是制定出一个制度或流程，然后就扔出去让大家去执行，最后看结果就完了，我们希望每一位管理者都要了解他团队成员的需求是什么。不管OKR还是KPI，都只是告诉他公司希望他做什么，但员工个人觉得什么对他是重要的，那就去做什么。

比如有些人觉得钱是最重要的、有些人觉得被公司重视是最重要的、有些人觉得工作与生活的平衡最重要、还有些人觉得获得荣誉感被夸赞是最重要的……管理者就是要了解下属的不同需求。

HRise：但这对管理者提出的要求很高。

陈志豪：所以我们经常给管理者一些赋能，比如我也会经常给他们做教练课程、做一些领导力方面的培训。但我觉得这个很重要，管理者不是他代码写的特别好，不止于此，他不但要能写代码，还要非常了解他的下属，知道他在想什么、要什么。

HRise：这就是你们让年轻人喜欢上班的原因。

陈志豪：对，要让大家有主人的感觉，虽然大家都是拿薪水的，但一言堂、权威式的管理方法肯定会让他们不舒服。

这也就是我们所提倡的幸福感的概念。幸福感是什么？就是你做的事情是你喜欢的，这个事情能为你带来收入的同时又可以帮助到别人。在RingCentra铃盛大家都可以找到自己喜欢做的事情，比如你喜欢写代码、做开发，那你就去做程序员、工程师，公司给你提供非常合理的回报。

HRise：能听出来，在铃盛工作是一件非常幸福开心的事。

陈志豪：我们非常重视团队与团队、人与人之间的协作。我们内部有非常多的活动，比如各种头脑风暴、培训、团建等，这些活动并非公司决定要做，全是他们自己决定，只有这样的活动才是多数人都喜欢的、愿意做的，在这个过程中就会有协作、链接，有些想法也会传递出来。

HRise：最后，您怎么看RingCentra铃盛获得HRise的前瞻雇主奖项？

陈志豪：感谢HRise对我们过去在雇主品牌建设方面的肯定，确实，RingCentra铃盛在雇主品牌建设方面做了大量工作，能得到社会各界的认可，我们非常开心！