学习华为铁三角，都掉进了九大陷阱

好多企业都看明白了，要生存、要发展必须要给奋斗者分好钱。他们也清楚，传统“固定工资+绩效工资+奖金”的薪酬模式，实际执行中几乎等同于全固薪，一定需要变革。

于是，渴望改变的企业将目光瞄准了华为的“铁三角模式（Customer Centric Three，CC3）”。简单来说，这种模式就是让客户经理（AR)、方案经理（SR）和交付经理（FR）组成联合团队，共同面对客户，将销售机会变成经营结果，而后再分享奖金。

想来，这种模式把原来企业内“各管一段”的串联，变成了并联，让几个重要角色同心同德，共同进退，其激励效果可想而知。但有意思的是，现实中绝大多数实施铁三角模式的企业都失败了，这是为什么呢？

以我观察到的企业来看，他们都是掉入了下面的九大陷阱：

1、捷径速赢陷阱——把铁三角简单看作是一种激励“小妙招”，认为模式很简单，而且可以绕开复杂的绩效考核，自己的企业马上就可以实施。有的老板甚至要求几天内就拿出方案。我们不妨问这些老板一个问题，如果这个事情真的这么简单，为什么很少有做成的企业？再问一个问题，如果您觉得这个模式很简单，有没有一种可能？您还没有把这个模式看懂。

2、激励孤岛陷阱——铁三角激活的只是以前台销售功能为主的团队，经营业绩并不是销售一个职能来实现的，而是要依靠前中后台的协作链条。如果不同时激活中后台，单独享受激励政策的铁三角就会成为全公司的敌人。中后台冷眼看戏都算是善良的，故意使绊子的人一定不会少。

3、经营定位陷阱——有些企业还真跳出了铁三角的限制，组建了更多角色参与的经营单元（从CC3到CC5、CC6），但却掉入了另一个陷阱。老板要求这个经营单元发挥经营才能，创造价值增量，但却把他们当做执行机构，不给财务权、人事权和决策权，让人家绑着镣铐跳舞。如此一来，人家只能按照过去的行动路径走，还怎么发挥经营才能？如果他们的行为不变，结果不变，为什么企业要额外付出激励呢？

4、无度授权陷阱——有的企业老板想通了，大胆授予三权，但步子又迈得过大。当经营单元手握独立经营的权力，但却没有约束和风控机制，其实就等于企业成立了一个不需要向总部汇报的事业部，结果大家可以自己去想。我一直强调，授权不是一种胸怀，而是一种胸怀基础上的技术。

5、无脑经营陷阱——我们应该清醒地认识到，要让员工从执行者转变为经营者是很难的，“企业家才能”一定是稀缺的能力。那问题来了，当企业给到经营单元授权后，他们如何提升他们经营成功的概率呢？难道说，埋头苦干就可以赢得经营业绩吗？如果这样，是不是太简单了。事实上，无论是做标准化的项目，还是做孵化的项目，企业都应该有自己商业计划书模板。这个模板验证了经营思路，确保逻辑上不出大错，换言之，这个模板保底限，个人经营才能拉上限。

6、薪酬结构陷阱——大多企业其实都很保守，并不想变革激励机制。于是，他们限定了激励创新的范围就是铁三角；于是，他们在现有薪酬之外，只拿出一部分增量奖金来做激励。没有对赌投入，没有超利分享，连拿出来的奖金都少得可怜。这就相当于让人家做附加题，成本大，收益小。放心，没有人会为了附加题去改变自己的答题节奏。所以，一切照旧，没有任何改变。

7、提成机制陷阱——不同难度的项目，铁三角团队分到的奖金包应该一样吗？如果都一样，那么铁三角的最优策略就是做容易的项目，那么公司就没有人去攻坚克难了，行业地位还如何保障呢？长期不打硬仗，核心竞争力会不会逐渐涣散呢？

8、分边机制陷阱——就算是铁三角内部，其实也很难分好钱。有的企业实施了所谓“三三制”，也就是奖金三等分。但我们知道，有的项目是深关系，有的项目是硬技术，有的项目是强交付……不同项目不同打法，都有一个主力贡献者，如果他们的分配和其他人一样，他们就一定不愿意多付出。问题是，这个主力贡献者可是决定了项目成败呀。这种一刀切的分边，显然就弱化了铁三角的战斗力。有的老板说了，你得有格局呀，这个项目你吃亏了，下个项目你不就占便宜了吗？碰到说这种话的人，就不要再和他争论了，尊重，祝福就好。

9、业绩承诺陷阱——我们假设对赌、提成、分边等问题都解决了，铁三角内部会不会同心同德呢？也不见得，除非他们都有清晰的业绩承诺，即“我能为这个项目做什么，做到什么程度”。业绩承诺是一把标尺，可以衡量被激励者是否尽责，进而影响他的奖金发放、对赌返还等利益。但问题又来了，即使在铁三角那种标准化的项目里，又有几个企业能做到清晰分解绩效任务呢？人家老板说了：“本来以为铁三角可以绕过绩效考核这么繁琐的事，结果绕来绕去还绕回来了……哎！”醒醒吧，哪里有什么捷径哟。