刚开年，头部房企就有大调整

最近几年，房地产行业比较动荡，地产行业组织调整和人事调整一直在进行。

2025年刚开年，头部国央企就传出了组织架构和人事调整的消息，保利发展、招商蛇口、华润置地等房企，都已经完成一轮组织调整。

组织架构大变革，加上大量地区公司负责人的轮动，不少房企内部员工表示：震感很明显。

而且，这一轮的调整变动主要集中在国央企。显然，为了应对挑战越来越严峻的市场环境，国央企也纷纷开始做组织准备，积极求变。

房企开启新一轮组织优化

虽然去年房地产政策不断放出大招，年底出现翘尾效应，但整体市场仍现疲软。百强房企操盘金额同比下滑31.6%，其中TOP10房企销售操盘金额门槛同比降低39.3%至979.6亿元。

而且，2024年全口径千亿房企数量进一步减少至11家，回到2016年水平。

销售低迷仍是房企要面对的头号难题。

所以，不少房企在年底及年初就开始调整组织架构，显然也是在为打硬仗做准备。

总结起来，房企组织架构经历了好几轮调整，其策略都大同小异，主要有几个方面：

① 总部进一步加强集约化管理、资源统筹及风险管控

近两年，房企集团总部组织调整方向比较清晰，重点是职能部门横向合并整合，精简架构，加强集约化管理、资源统筹以及风险管控。

比如保利去年11月就对总部组织进行调整，调整后的总部架构，共设置为11个中心，包括董事会办公室、综合管理中心、战略投资中心、财务金融中心、运营管理中心、产品管理中心、审计与风控管理中心、人力资源中心、党群工作办公室、纪检监察工作办公室、党委巡察工作办公室。

保 利发展相关人士对中国房地产报表示，此次精简架构设置、调整职能设置，目的是强化和突出总部核心职能，保持合理人效水平，有利于提高对市场变化、风险应对、穿越周期能力。

②区域进一步整合，资源聚焦。

去年年初，万科、华润置地、绿城、金茂等头部房企都对区域进行了合并。点击了解，AI内容生产百宝箱

去年10月份，万科又对组织架构做出进一步调整。

据界面新闻报道，调整内容具体为， 华东区域、南方区域、北京区域、西南区域、华中区域本部精简职能，定位为开发经营本部派驻的“前方指挥部”，保留项目前方人员，只设置与项目直接相关的业务职能，不再设置后台保障类职能。

东北区域和西北区域调整为总公司，总公司只设置一套管理职能，对片区内各城市项目进行集约管理。重大项目多、产能货值大的上海公司、广佛公司，则调整为开发经营本部直接管理，以加强对资源盘活、经营提效、交付品质、成本管理等方面的专业管控。

前两天，有消息报道招商蛇口华东区域正在酝酿合并整合，杭州公司更名为浙江公司，宁波公司调整为事业部、划入浙江公司管理。调整后，华东区域下属城市公司包括上海公司、浙江公司、福建公司。

近日，大悦城也传出组织调整的消息，将原来的7大区域公司整合为4个大区，并且换防了多位80后区首。

③ 管控层级压缩，管理扁平化。

去年其实不少房企都调整了管控模式，比如华润进一步削弱了大区的管理权，未来大区主要承担业务督导职责，片区公司直接向总部汇报。

中交也直接撤销了区域公司，由“总部—区域—城市”三级管控，改为总部直管城市的二级架构。

通过管理层级的压缩，集团总部直管，一方面能及时掌握一线动态，提高市场敏感度，避免战略误判；另一方面，汇报层级压缩，也能提高决策效率，全国一盘棋，更高效地分配集团资源。

④ 人事任命以业绩为主要导向。

区域公司、城市公司的升级、降级、裁撤、合并，也必然伴随着人事的适应性调整。因此，近几个月，各大地产公司基本都经历了一轮大范围的人事变动。

并且，不管是区域吞并还是人事任免，都越来越趋向于以业绩为导向。把销售放在第一位，已经是头部房企今年的基本共识。

⑤ 多元业务加速整合 。

去年11月，龙湖就换防了两位集团航道CEO，调整了两位城市总。

比如将原龙智造CEO宋海林调整为龙湖智创生活CEO，龙智造是龙湖代建业务，智创生活是主攻物业管理、商办运营等智慧服务业务。

此前 ，宋海林把龙智造带到了代建企业规模相对头部的位置，现在调去智创生活，想必也是寄望于其在新赛道做出业绩。

而在去年10月，万科组建了一个新的业务部门办公事业部， 聚焦 办公类资产的经营提效 ，事业部本部未来将聚焦大型购物中心、社区商业以及历史文化街区的三大核心产品线开发，一线项目则合并为七大地区公司。

总之就是，对多元化业务进行资源整合，以形成合力进一步做大。

从头部房企这一波的调整可以看出，近两年房企组织调整的思路，已经基本上趋同，那就是：
「去产能」、「控风险」、「降成本」 。

去产能，就是要缩表。减少新开发项目数，投资资源尽可能集中在回款有保障的安全区域。

表现在组织上，就是区域合并、裁撤，战略收缩。把扩张期铺出去的摊子，一点点收回来。城市公司配置的完整部门班子，能共用的共用，能裁撤的裁撤，能精简的精简。

控风险，就是授权回收、强管控，缩小管理半径。

不少房企将区域投资、资金、采购等权限都收归集团。并尽可能弱化山头主义，例如区首换防不能带原有人马赴任。同时，组织和个人绩效都强调业绩导向，加大人员升降奖惩力度，明确以销售回款为核心的组织目标。

降成本，则是持续进行组织瘦身、职能合并、一岗多能、团队精英化。

过去，房企采取什么样的组织架构，能够反映出各自不同的管理风格、发展理念、企业文化。现在，房企的组织架构已经调整为战时模式，一切以“求生存”为出发点。点击了解AI降本，把钱花在刀刃上

只要地产行业整体的销售规模没有稳住，房企的组织调整就不会停。情况越紧急，调整也会越频繁。

在一波波的组织调整中，也会有更多的地产人被震荡出局。

能打胜仗的人才更受青睐

房企开年扎堆紧急调整组织架构，很大程度上还是因为销售面恢复不及预期。

从去年四季度开始，不少城市就已经打响新房“价格战”，尤其是库存高企的区域，新项目为了提高开盘去化率，低于备案价、周边均价入市的情况，就不少见。给待入市项目形成了不小的压力。

而今年，房企的销售压力依旧不小。

巨大的压力之下，房企自上而下的寒气传导也会更加猛烈。

自2022年以来，房企高管职务变动就非常频繁。

据乐居财经不完全统计，2024年共有134位地产高管职务发生了变动。尤其2024年下半年以来，地产高管变动更加频繁。

不过，总体来看，2024年地产高管变动人数相比2023年大幅下降约了76%，2023年全年共有 554位房地产高管发生了职位变动，相当于每一天都有1-2位房企高管离职、跳槽。

从这个角度来看，2024年情况相比2023年略有好转。

一、不拘一格降人才，关键时刻要打胜仗

市场严峻，房企对专业能力的要求越来越高，不少过去强调自有人才培养体系的房企，开始倾向于外部优秀人才的引入。

从这两年国央企招揽的人才来看，当前房企用人的核心需求，就是两点：

一要有丰富的实战经验和亮眼的业绩成绩单。
二要经历过高度竞争的市场环境，有强烈的事业心和执行力。

专业制胜的用人思路下，真正有能力的地产人，反而获得了更大的发展空间。

二、产品、营销人才受追捧

在巨大的销售压力下，目前房企人才需求最大的岗位，就是产品和销售。

尤其是改善当道，各大房企都在设计人才升级方面下足了功夫，产品人才价值含金量也开始重新洗牌。改善和高端产品力强的房企设计条线的员工，开始受到市场的热捧。

比如某房企招聘营销总监，就要求要具备千万豪宅营销经验或高奢公司营销管理经验。未来主打豪宅产品的房企营销人才也将更受行业青睐。

像去年越秀、绿城、华发等头部房企就引进了不少标杆房企的产品研发设计类人才，像仁恒、旭辉、融创、绿城等房企的设计类人才，也非常受欢迎。

此外，实战派的营销经理人，也成为各大房企招徕的目标。

可以看出，当前房企用人的要求，简单、直接，就是能攻坚拔寨，能打胜仗。

在区域合并大潮继续的背景下，各区域公司、城市公司之间互相赛马，就是业绩说话。

高强度竞争，会让地产高管人才的流动更频繁。团队精简、业绩至上的导向下，普通员工之间的人才竞争也会更激烈。

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