从小镇卷到CBD，“雪王”出海大杀四方

“雪王出征，寸草不生”，是餐饮界一句广为流传的说法。

凭借一杯杯均价6块钱的“小甜水”，蜜雪冰城2023年前三季度的零售额达到370亿元，合计卖出了58亿杯。要知道，当年号称可以绕地球一圈的香飘飘，一年也不过3亿多杯。

作为茶饮圈的“卷王之王”，雪王的门店蔓延的速度同样惊人，早在去年就超过3.6万家，“水灵灵”地摘下中国第一、全球第二现制饮品企业的桂冠，门店数和麦当劳、星巴克这种老牌餐饮品牌相比也是不遑多让。

在中国品牌集体出海的背景下，雪王席卷海外的浪涛，也是给了老外们“亿点小小的中国震撼”：

在越南，9800万人口里就被塞入1300家雪王，热门地段里，甚至每50米就有一家；

在印尼，雪王的门店数超过2300家，近乎其本土最大连锁茶饮品牌kopi的三倍，成为印尼最大的餐饮连锁品牌；

而在寸土寸金的韩国中央大学、日本表参道以及悉尼世界广场等商业核心区，同样能见到装潢高端且气派的雪王身影......

甚至于，印尼最大的英文日报《雅加达邮报》如此报道蜜雪冰城的火爆程度：“东南亚流行着一个段子，说的是你必须留意你家附近的任何闲置空间，因为它很快会变成一家新的蜜雪冰城门店。”

从海外小镇一直卷到CBD，雪王出海大杀四方的秘诀是什么？

要搞懂这个问题，就必须清楚其超过99.8%的门店是加盟门店，同时仅有2%的收入来自于加盟费和相关服务费，主要营收来源是。究其本质，蜜雪冰城其实是一家披着茶饮店外衣的原料供应商。

对于这类to B的企业而言，加盟商才更像它真正的顾客。要扩大盈利，最重要的事情便是扩大规模，招引更多的加盟商，来卖出更多的原材料。

因此，围绕“规模为王”这一主心骨，出征海外的雪王亮出了自己的“四板斧”。

1、出海一板斧：走到哪，便宜都是思想钢印

在我国，下沉市场占总人口的比例约70%，合计约10亿人，这是蜜雪冰城的主力消费人群。

放眼全球，“二八定律”也大抵适用。这意味着，更低的价格能打开更广阔的市场，并借规模效应压缩成本、降低售价，进一步助力规模的扩大... ...

为了完成这个正向循环，雪王将“低价”奉为圭臬。

2023年2月，雪王把门店开进了繁华的悉尼CBD——世界广场，和华伦天奴、D＆G做起了邻居。

在当地，商铺年租金平均10500澳元/平方米。在一瓶矿泉水也要卖3澳元的情况下，蜜雪冰城贴心地将柠檬红茶定价为2澳元、珍珠奶茶2.5澳元... ...对比高奢街坊们动辄带“一串0”的价目表，这个价格似乎纯属“不赚钱、交个朋友”。

这种“广结善缘”的定价模式并不常见，很多国货品牌在切到海外战线后，往往会选择给自己升“咖位”，将产品定位抬高一个level。

以化妆品品牌花西子为例，旗下不少产品的海外定价直接对标一线高奢：一根同心锁口红，在日本亚马逊的售价为6129日元（约合人民币371元），甚至超过了香奈儿口红的在日售价——5270日元（约合人民币315元）。

户外运动品牌挪客也采取了相似的定价策略：其在国内的产品线布局涵盖了高、中、低各个段位，出国后则将低端产线砍去，专攻中高端市场。

以其帐篷产品为例，国内的定价约在300-2000元之间，跨度较大；而在欧美市场的定价约在200-500美元之间，集中在中高端价位区间。

这样的定价策略，让挪客在国内市场更像是一个户外产品的“大众化超市”，而在外国消费者眼中，则变成了品质的代表。

反观蜜雪冰城，哪怕出海后增加了经营成本，也要坚守“便宜”的品牌调性。

其目的，就是要占领最广大人群的市场心智，为“规模战”铺平道路。

2、出海二板斧：以退为进的供应链

想要低价，也要有实力低价。

作为现制饮品行业中最早设立中央工厂的企业，雪王拥有河南、海南、广西、重庆、安徽的五大生产基地，占地面积足有67万平方米，可让年综合产能高达143万吨。

这个业内最大和最完整的供应链体系，为蜜雪节省了近三分之一的茶叶成本；至于奶粉和柠檬，也能较行业平均水平分别低10%与20%以上（2022年数据）。

然而，大步出海的雪王，却没有急于将生产基地复制到海外。

虽然旗下全资子公司“大咖创投”与福建泉州喜多多食品合作，在菲律宾投建了椰果、椰浆的生产基地，但规模较国内只能算是小巫见大巫。

以印尼为例：2023年，蜜雪冰城已成为当地最大的饮品连锁品牌，但门店所需原料的90％仍要从中国进口。

为何蜜雪海外供应链的布局如此保守？

首先，国内供应链真的给力。

众所周知，餐饮原料普遍有着高吨位、低利润的特点。

但得益于国内庞大的生产规模，雪王把原料千里迢迢出口到国外、算上运费等杂七杂八后，仍可在成本上形成降维打击。

根据数据机构Euromonitor公布的报告，蜜雪冰城在东南亚的原料成本普遍低于当地品牌的10%到15%。而在进一步优化物流和运营后，其整体成本最终能比当地同行低约20%到30%。

因此，对于雪王来说，海外供应链的建立，并不是一件急迫且必要的事情。

其次，生产基地难以复制。

如此强大的供应链，是多年深耕的结果，短期内难以复制。

而且，受限于土地政策，蜜雪冰城在海外很难获批与国内规模相当的土地用以建造基地，加上当地工业体系难以达到国内这般完善，使得建造成本大幅增加：

在日本，外资拿地会受《国土利用计划法》《都市计划法》等多种法律的重重限制，即使已获批准，也需走复杂程序进行多次申请，导致企业事前决策、计划制定、成本核算等均很困难。

而在韩国，《农地法》也限制了外资直接购买农业用地，除非用来建休闲农业、体验农业项目，且面积不能够超过1000平方米。

第三，国内水果物美价廉。

中国是全球最大的水果生产国。广阔的地域、多样的气候、成熟的技术，令国产水果有着产量大、品种多、质量好、价格低的特点。

例如：美、意为柠檬主产国，所产柠檬品质之高闻名世界。即便如此，四川安岳的柠檬也可在各项指标上对其“吊打”，例如：

安岳柠檬的VC含量高达58mg/100ml,而美、意柠檬则分别只有47.758mg/100ml和5058mg/100ml。

在抗氧化物含量方面，安岳柠檬为5.6%，美、意柠檬则分别为3.3%和3.9%... ...

正因如此，蜜雪冰城坚持用安岳柠檬作为产品原料。

此外，海外用工成本、贸易政策、物流效率等因素，也会对供应链产生影响。

因此，蜜雪冰城并没有贸然将大量资源消耗在海外基地的投建上，而是更多依托国内供应链的支持。

2021年，蜜雪冰城斥资50亿，在成都青白江建造“亚洲总部”，主要辐射东南亚地区。这座新的生产基地占地超过131亩，相当于13个足球场，能满足六千多家门店的业务需求。

雪王在青白江的这步棋足以表明，哪怕是新建服务海外市场的供应链，也基本会落址在国内。

而之所以选在成都，是因为从2017年起，这里就逐步成为了链接东南亚的国际口岸：中老、中越、中缅等4条国际班列累计开行2000多列，发送货物已超7万标箱。

凭此，蜜雪冰城的原料被更低成本、更便捷地运往到了海外。

虽然门店拓展大步流星，但雪王没有被冲昏头脑，反而在供应链的布局上稳扎稳打、步步为营，不失为一个“以退为进”的策略。

3、出海三板斧：人偶＋嗨歌＝极品营销

2018年，在蜜雪冰城首次出海的同年，雪王人偶诞生了。

太二酸菜鱼的厨子大叔、霸王茶姬的花旦小姐姐、沪上阿姨的贝雷帽“老克勒”... ...这些有明显人种、性别、文明特征的IP形象，往往会遇到融入其他文化圈层的阻碍。

或许正是这个原因，2022年，喜茶将原logo中的黑发抹去，改用了有点“秃然”的新形象，并特意申明：ip的设计灵感来自全球铸币时常见的侧脸形象，不计男女、不论中外。

然而，贱兮兮、胖墩墩的雪王人偶从来没有这个烦恼：

在曼谷，雪王穿上泰国传统服饰，一股子“萨瓦迪卡”的味道扑面而来；

到圣诞，雪王把大胡子一贴，又在全球搞起了“MIXUE Christmas”的活动。

促销期间，雪王则是一副“社交悍匪”的模样，在门店或街道游街、跳舞，引得消费者纷纷拍照打卡……

无论何时何地，这个人畜无害的可爱形象总能很容易就跨越国界，击中消费者的“心趴”。

反观别的出海企业，似乎少有拿得出手的吉祥物，更别提靠吉祥物与当地文化融合，为其带来品牌效应。

除了人偶，同样能占领消费者心智的，还有雪王的旋律。

美国作曲家斯蒂芬·福斯特于1847年创作的乡村民谣《哦，苏珊娜》，有着欢快、明朗的曲风。蜜雪冰城截取了其中最具有“旋律简单、节奏重复”特点的一段，将其改为魔性主题曲，开启了“病毒”式传播。

“有些歌只听了几十秒，却用一辈子去忘记“，通过网友的调侃，足可见这首歌的洗脑程度。

现如今，它已经被翻译成了20多种语言，在海内外各大门店循环播放，变身为雪王最响亮的广告语。

受限于文化壁垒，对于很多品牌来说，在海外讲中国故事是件难事，但蜜雪冰城用“人偶＋嗨歌”的“世界语”，走到哪里，都是可以被理解的甜蜜。

无论是在c端还是b端，占领市场心智后的雪王，都方便进一步扩大规模。

4、出海四板斧：拓加盟，与OV系联姻

根据最新数据，蜜雪冰城的特许经营比例已高达99.8%。

因为在保证品牌标准化的前提下，特许经营是扩大连锁最快的方式，是雪王“规模战”的一环。更何况，对to B的蜜雪冰城而言，加盟商才是直接的金主。

故此，为了在海外继续自己的“特许经营之旅”，雪王高招频出:

首先、海外优惠政策，大大降低了加盟的门槛。

首先，就是真金白银的优惠，例如: 越南部分地区可免两年加盟费、一年管理费，合计约免5万元；在马来西亚的吉隆坡和雪兰莪地区，老加盟商开新店可免去两年加盟费，新加盟商开店可免去一年加盟费。

再者，雪王推出了“加盟选址无需审核”的政策。换言之，只要加盟商想，就可以把店开到任何地点，总部绝不会过多干预。

此外，雪王的出海N板斧，也让它在海外加盟商的视角里，成为一个低门槛、好赚钱的可靠大品牌：强供应链极限压缩成本，将终端毛利率拔高到60％；强营销带来的高品牌力，又塑造了“低价但不低端”的市场印象。

其次，抱紧OV系大腿，借熟人之力把雪球滚大。

为了进一步吸引加盟商，雪王别出心裁的启用了“熟人策略”。简单说，就是在初入新市场时，专找华人合作。

华人可能在当地的政治地位不高，但往往是经商好手，也更容易理解、接受中式茶饮这个项目。

例如2018年，雪王在越南的第一批加盟商就有一半都是华人。

而到了印尼，“熟人策略”再度升级，进化为了绑定OV系的“联姻计划”。

OV系，即OPPO与VIVO。在印尼手机界，这两个品牌所向披靡：2020年，VIVO拿下了当地市占率第一的头衔；同年，OPPO在印尼的零售店面已破2.7万家。

由此，印尼诞生了大批OV系手机经销商。雪王把他们视为印尼“拓客”的主要目标：

第一，OV系经销商们深耕多年，不仅对中国品牌与经营模式接受度高，还建立了良好的信誉，不论是他们自身，还是经由他们介绍来的“客源”，都有着极高的转化率。

第二，对于卖手机的经销商们而言，卖奶茶那点加盟费，实属小菜一碟。

第三，多年的实体经营经验，早令他们积攒了充足的店址资源，甚至可以直接在手机店里圈出片地方，顺带就把蜜雪冰城加盟店开了。

第四，物流配送更是OV系的拿手好戏，毕竟东南亚第一物流企业——极兔快递，就是由原OPPO印尼负责人李杰在2015年创办的，早期的主要业务就是送OPPO的手机。能送电子配件，自然也能送食材原料。

有资金、有店址，又有成体系的仓储物流，这岂不是“天选盟友”？

于是，蜜雪冰城早期在印尼的拓展便非常简单明确：经由OV系牵线，选了几百个有实力且思路活络的手机经销商，开了个招商会，然后就诞生了五十多家蜜雪冰城加盟店。

茶饮这个行业，只要能开到二三十家店，品牌的雪球就能滚起来。

通过嫁接OV系，蜜雪冰城在印尼迅速铺开店面，极大地缩短了早期拓荒时间。

如今，这种“靠熟人滚雪球”的拓店模式，已被蜜雪冰城用的炉火纯青，且根据不同市场的特性发展出了各种变式。

5、结语

回顾蜜雪冰城的出海之路，坚定的低价策略、保守的供应链的布局、魔性的营销手段、激进的加盟方式......每一步都是在结合自身优势与客观环境后，围绕“规模为王”的主心骨展开。

虽然门店数不是衡量一个品牌成功与否的唯一标志，但绝对是重要标准。

从这个层面讲，以3.6万家跻身全球前五大餐饮连锁的蜜雪冰城，可以说是中国出海最成功的茶饮品牌。

在越南，不少小朋友热衷在蜜雪冰城门店办生日party，觉得这是件倍儿有面子的事；

在印尼，很多新婚夫妇会向雪王人偶还愿，以感谢对自己婚姻的促成……

中国早就做到了产品出海，现在致力的是品牌出海。

蜜雪冰城在海外的成功，证明品牌升级不一定非要价格升级，做每个人都消费得起的产品，才方便影响每一个人。

作者 | 庞加莱的诗

出品 | 嘉宾商学

参考资料：

[1]林盈.如何成为TOP 1：蜜雪冰城的印尼攻略.科特勒营销战略.2024

[2]有人.蜜雪冰城，摸着星巴克出海.4A广告圏.2024

[3]杨海梅.出了国像没出国！蜜雪冰城、霸王茶姬等新茶饮“围攻”东南亚.消费者报道.2024

[4]魏江涛.蜜雪冰城：如何快速实现海外扩张？.魏江涛律师讲决策.2024