一家连续10年收入增长的重庆公司，好多人都不知道

重庆有一家消费品公司，但并不被国内消费者熟知。

它主要做川渝市场，每年六七成的收入靠川渝。从市场占有来看，它在四川第一，重庆第一，然后云贵陕第二。

这些年市场波动如此之大，它却主要靠1个单品，做到了连续10年收入增长，8年利润增长。

并且产销率极高，2023年是98.19%，2022年是98.83%，2021年是103.82%，基本没有库存呀！

更让人想不到的是，大量媒体报道，它的综合毛利率，一度超过了以高利润率著称的科技公司Apple（苹果公司）。

它的名字叫百亚，那款单品叫自由点卫生巾。2023年，百亚的卫生巾就卖了42.72亿片。

连起来不知道能绕地球几圈。

虽然是卖卫生巾，但百亚老板是个每天能做800个俯卧撑男人。

他叫冯永林。

老冯是63年生人。大专毕业后，他被分配到重庆火柴厂工作。一直到90年代下海浪潮，老冯才裸辞创业。

最开始，他做建材，做加工企业，主打一个猛跨界。到现在，经营建材、五金等批发生意的重庆綦江顺昌有限公司，他依旧是占股30%的最大老板。

到1995年，冯永林又开始跨界卫生用品，并且一直至今干了快30年。

跨界做到这个份上，也是一种能力。

实际上，当时的重庆已经有三家卫生巾公司了，说明国人消费其实接受了这玩意儿，并且成为妇女刚需品。

但一直以来，几家公司的品控和营销一塌糊涂。以往是物品紧缺，你有啥百姓买啥；到90年代初，经济放开，你不行百姓还有其他选择。

而老冯在品控和营销上都有两把刷子。

首先是品控。老冯在火柴厂就是搞质量工作的，在这个岗位上做到了质量管理科长，以及最后的副厂长。

自己办一个卫生用品公司，然后用自己的经验把品质搞好。

当时国产卫生巾主要是直条的，而外资公司早就把护翼卫生巾带到中国市场。于是，老冯直接搞3000多万买进口产线，第一台机器到后的24小时便投入了生产。

新品订货会上，夸张地说，可谓“红旗招展人山人海锣鼓喧天鞭炮齐鸣”。

其次是营销。2002年，老冯亲手打造了高端卫生巾品牌“自由点”，并且一不小心泄露了自己的营销天赋。

一些重庆本地人估计知道，自由点卫生巾在营销上毫不输国际大牌。

人气女星蔡卓妍（阿SA）、当时的大牌明星Fan Bingbing，以及超人气偶像汪东城，都给自由点代言过。

但在此之前，自由点其实就早把营销玩明白了。

自由点第一代代言人，叫高艺，来自重庆大学影视表演系。不记得这个人物没关系，但大多本地人还记得当时的招募场景。

自由点在各地海选招募产品形象代言人，吸引了上万年轻女性参与竞争。

夸张地说，可谓又一个“红旗招展人山人海锣鼓喧天鞭炮齐鸣”。

代言人还没招募好，人家品牌就已经出名了。大量年轻女性消费者开始去了解自由点，讨论自由点，甚至开始主动体验自由点。

谋士以身入局，举棋胜天半子。

So Freemore。自由点卫生巾，一度被年轻女性视为：中国的尤尼佳。

回看百亚早期的成功，无不有赖于消费者的刚需和对手的“菜”。

但来到最近这些年，花王乐而雅、护舒宝、高洁丝、苏菲在国内市场近乎横着走。元老级国产玩家恒安，更是只在到重庆扎根，建设了西南最大的生活用纸生产基地。

前后围攻之下，百亚依旧实现了10年收入持续增长，以及毛利率吊打天花板级别的苹果公司。

这才叫本事。

为什么百亚能够持续增长？我认为谈市场谈机遇都是扯淡，一定是企业组织内部拧成一根绳往一个方向使劲的结果。

这就要拽一个我刚学到的新名词：Founder Mode。

它翻译过来叫创始人模式，强调创始人亲手操盘，并在关键节点做出决策。

别看这一点，大多公司特别是像百亚这种上市公司，做不到。比如热搜上的永辉，在名创优品收购前后，这家公司其实从股权结构来看，没有实际控制人。

这样的公司，管理层很容易动荡，也会因为主要股东意见分歧而影响公司经营、决策效率延缓。

Founder Mode就是要老板意志一直贯彻。换句我常说的话，

老板意志决定生死，是民营企业的底色。

怎么做？老冯关键要在资本层面让自己有足够的话语权。

有媒体曾复盘过老冯的资本手段，可以说，这个人名义上是质量把控出身，实际上在资本领域更为出色。

百亚主体并非老冯一开始做卫生巾的企业，而是收购重庆另一个卫生巾公司（重庆丝爽）而来。这其中，经过复杂的资产剥离后，原公司的土地、房地产等资产都没有打包进这次收购，只有经营性资产。

这是一般的火柴厂工人玩得转的？

收购交割，一个叫谢秋林的人就立即为百亚进行了财务投资。

这个谢秋林很有意思。在投资百亚之前，他还是山西丝爽的法人、上海丝爽的股东。

而在财务投资的同时，老冯与老谢还特意搭建了红筹架构。可想而知，百亚的成立，一开始就是奔着上市去，并且是境外上市。

由于境外上市没完成，老冯2015年才拆除红筹试图奔富A股。当时，他还搭建了员工持股平台汇元投资、原元投资和光元投资，甚至引入了包括养猪大王温氏股份等战略投资人。

万事俱备。我们在回过头来，看看这些复杂架构里冯永林的位置。

首先，百亚9名董事中的4名由复元商贸提名，2名由重望耀晖提名，其余3名为独立董事。

重望耀晖背后是老谢，复元商贸背后是老冯。也就是说，老冯控制了董事会多数成员，在一些决议上有话语权。

另外，老冯是董事长，百亚的高管都是靠他推荐的。那么，企业的人事他一把抓，这对他一贯自己的经营理念有绝对的帮助。

问题解决在根上。

而具体老冯带动企业高管做管理的能力如何？我们无需去细究。10年持续增长，正在向世人证明了一切。

到现在，百亚股份市值超100亿，市场份额全国第4。

但新问题是，假如百亚营收迈入30亿门槛，还能否继续保持营收增长？又或是，该如何规避大部分上市公司“增收不增利”的窘境？

这不是杞人忧天。

早在2021年，百亚第一季度营收同比增长34.74%，但老冯依旧喊出“革命！革自己的命”“重新创业”。

居安思危应当成为所有民营老板都DNA。

其实问题就是它连续增长的10年里。这其中，我们也看到百亚利润是8年增长。其余2年，大多受到原材料涨价的影响。

而当一个企业的销售规模越大，原材料价格的波动对自身经营的牛鞭效应更明显。

怎么办？依旧是管理、管理、管理。

翻看过往百亚官方内容的露出，他们在学华为变革，在学韬盛和夫的阿米巴经营。但研究机构后浪森林研究室提到了核心一点：

一个是如何从成本中一片自由点节约一分钱成本，另一个是如何提高一片自由点一分钱销售价格。

一降一升两分钱，一年卖到40多亿片，这个利润估计能够完爆一大片上市公司。

成本与销售背后是工厂与渠道。

先看渠道。百亚特意签了咨询营销机构，为经销商做财富倍增训战营。另外，百亚很早就推出了经销商持股计划对应产品“国泰君安君得3303单一资产管理计划”，计划持股在5%以内。

从激励到培训，给足动力和能力。2024国庆，百亚提出7天做出1一个月的销量，结果公司提前3天完成基础目标，有经销商7天目标达成率超过196%。

其实工厂端我们没有过多资料，官方作答是：“公司一直在改进技术，引入新的生产线，积极高效节能地组织生产运营。”

但更多其实是管理层面的更新。

前些年听过一点中国重汽桥箱公司的故事，我可以讲一下。

当时，公司从韩国引进了自动化铸铁桥壳生产线，从毛坯投入到产品下线，能一次性完成。

但这其中有一个问题。即A产品加工完成，到B产品进入该工序时，需要等待自动滚动架将A产品先转入下个工序。

这个等待时间大约是15秒。

15秒，其实是一个可以忽略不计的时间。但当时的班组长老韩提出了建议，在每台机床的电器系统加装交流接触器。这样一来，加工完的产品，就能够与等待加工的产品同时运转。

每一个15秒这样节省下来，该生产线1天可以多加工40件产品，一年下来能多创造36万的净利润。

这个小细节的优化，往大了说，可以干掉近700家A股上市公司。

而这也是百亚未来为多挣1分钱而需要去挖的细节。