吉姆·柯林斯：德鲁克教会我“人生精进”10项原则

作者：吉姆·柯林斯

摘编自：《卓有成效的管理者》50周年纪念版撰写的推荐序。

如果你想要阅读一本关于管理者自我管理的书籍，毫无疑问彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》是首选。这与组织规模无关，甚至你是否经营一个组织也无关紧要。任何有责任做正确的事情，或试图妥善安排影响力最大的几个优先事项之人，都可谓管理者。

最卓有成效的管理者与其他人的工作时间相同，然而前者能够更充分地利用时间，并且往往比那些天资卓越之人的绩效高得多。正如德鲁克在本书开头所言：天资卓越之人往往“极其低效”。天资卓越之人已然如此，其他人还有什么指望呢？实际上，德鲁克创立的实践学科要比“天资”可靠得多。

首次阅读《卓有成效的管理者》时我刚刚30岁出头，正处于人生的重大转折关头。如今再次阅读，我发现德鲁克的教导已经如一套诫命般根深蒂固。诚然，或许德鲁克使用的若干例子和术语已显陈旧，但其洞见永不过时，至今仍像50多年前写下它们时行之有效。下面是我从德鲁克和《卓有成效的管理者》中学到的10条经验，可以作为管窥史上最伟大管理思想家之思想全貌的门径。

1

从管理自己开始

德鲁克写道：“个人是否真正能管理他人，这一点尚值得商榷，但个人总能够管理自己。”对自己放松要求，却期望他人表现出最佳水平，这怎么可能呢？德鲁克提出了一条清晰明确的绩效定律：领导者的绩效与团队的绩效之比保持不变；因此，如果你希望团队成员的平均绩效水平提高，那么首先提高自己的绩效。

2

充分发挥自己的优势

德鲁克最引人注目的观点之一是，我们无法胜任大多数事情。关键问题不是如何把弱点转化为优势，而是思考“自己最擅长什么？”这必然引出一个结论：首要责任是确定自己的特长（最擅长之事、真正适合之事），进而据此指导自己的人生和职业生涯。德鲁克一针见血地指出，管理者“盯着弱点不仅愚蠢，而且不负责任。”

那么，德鲁克主张“立足优势”是否意味着永远回避自身（或他人）的弱点呢？是，也不是。“立足优势”意味着，如果你适合长跑，那么就不要企图成为橄榄球中后卫球员。与此同时，你必须克服那些直接阻碍你充分发挥优势的弱点。例如，迈克尔·乔丹在职业生涯的后期，不能再以年轻时的高度和力量飞向篮筐，所以他开始发挥自己前所未有的优势——后仰跳投，进而克服了其中的一项关键弱点，把后仰跳投变成了自己在球场上的另一个杀手锏。

切记，要做擅长之事，但必须精益求精；要克服弱点，但仅限于优势范围之内。

3

以最适合自己的方式工作

打个比方，世间每个人如同具有特定用途的工具，那么如何才能最好地发挥作用呢？有人习惯晚上工作，有人习惯上午工作；有人擅长通过阅读获取信息，有人依靠倾听；有人喜欢一心一意做好某件事，有人喜欢在短时间内各项工作交替进行；有人是项目导向的，有人是过程导向的；有人需要休假，有人盼望假期赶紧结束；有人喜欢团队合作，有人独自工作的效果更好。

根据德鲁克的说法，我们采用不同的工作方式，犹如习惯用左手或右手。多年前我发现自己在上午更有创造力，所以不能把需要创造力的工作留待下午。德鲁克给了我信心，让我设法腾出上午的时间，以便能够在创造力高涨的时刻奋勇向前。

个人能否以最适合的方式开展工作，除了自己没人为此负责，并且你越早着手，就能够越快获得需要很长时间的累积效果。

4

精打细算、善用时间

德鲁克教导我们，可测量的事物能被明智地使用。因此，如果我们不能精确测量时间分配，那么就不能指望明智地使用时间。在德鲁克的启发下，我制作了一个电子表格，其中包含一项关键指标：记录自己每天有创造性的时间，并硬性规定每年保持在1000小时以上。虽然我用于差旅、领导团队、与管理者合作的时间越来越多，但这种方法让我得以保持卓越的创造力从事研究、构思观念、开展写作。

你也必须精准核算自己的时间。德鲁克写道，能够克服大量困难成功做事之人的“秘诀”在于：一次只做一件事，拒绝在“琐事”上浪费时间。这要求我们把零碎时间合并为整块时间，主要包括三部分：

首先，个人用于思考的整块时间，最好是一天中思维最清晰的时间段，这段安静的时间可能只有90分钟，但即使最忙碌的管理者也必须定期拿出整块时间用于思考；

其次，为人际交往和时常发生之事专门留出的大量非结构化时间；

再次，参加重要会议的时间，尤其需要充分利用精心组织的常务会议，这些会议可能是对话、辩论或决策的场所，可以利用若干思考时间来准备和跟进。

5

开好会议，否则无异于谋财害命

有句被人们经常挂在嘴边的俏皮话：“非常抱歉给你写这封长信，因为我没时间写简短的信。”这也可以用来形容会议：“非常抱歉让你参加这次冗长的会议，因为我没时间准备简短会议。”卓有成效的管理者会开发一套充分利用会议的方法，并在实践中严格遵守。

虽然开会的好方法多种多样，如同有许多方法可以烘焙出美味的饼干，但德鲁克强调所有好方法存在两个共同点：准备会议时脑海中要有明确的目标（“我们为什么要召开这次会议？”）；会议进程中要严格遵循目标。能够充分利用会议之人，准备会议耗费的时间要远远超过会议本身的时间。由于没能准备一场更简短、更成功的会议而浪费他人的时间，无异于谋财害命。尽管我们都必须要组织或参加各类会议，但会议应限于最有价值的工作；如果开会占用了你大部分时间，那么你很可能是在浪费生命。

6

在混乱中找到常数，做出少数重大决策

我们不断遭遇各种新情况、机遇、挑战或突发事件，所有这些似乎都需要做出相应的决策。同意、否决、参与、中止、购买、出售、进攻、撤退、接受、拒绝、回击、忽略、投资、收割、雇用等等，一切貌似纷繁复杂，但最卓有成效的管理者能够从中发现特定的模式。

在德鲁克看来，我们很少需要做出独一无二的一次性决策。任何优质决策都有间接成本：需要讨论和辩论，需要时间反思和集思广益，需要耗费精力确保不折不扣地执行。鉴于上述间接成本，我们最好缩小一次性决策的范围，做出若干能够适用于大量特殊情形的通用决策，从中找到特定的模式——简言之，在混乱中找到通用理念。

例如，沃伦·巴菲特做投资决策时，会忽略绝大多数可能性，将其作为背景噪音。相反，他会做出若干重大决策，例如决定不再以非常便宜的价格收购平庸企业，转而高价收购能够大量盈利的企业，接下来会一遍又一遍地重复这个决策模式。对德鲁克而言，那些能够领会巴菲特“不作为可能是明智做法”之人，要比做出数百个缺乏通用理念的决策之人卓有成效得多。

7

发挥不可或缺的独特影响

当一位朋友成为某家顶级大学的董事会主席后，他向我咨询了一个问题：“我如何才能让自己做出丰功伟绩？”我琢磨着德鲁克可能会如何回答，然后说：“确定一件对该校的未来最有贡献的大事，并设法完成。如果你发挥不可或缺的作用（如果没有你的领导就不会做出的一项决策，哪怕从没有人把推动此事的功劳算在你头上），那么将立下重大功绩。”

德鲁克在自己的咨询工作中也秉持这种理念。当提到对客户的贡献时，他谦虚地说：“总体来看，我从客户那里得到的东西要比他们从我这里学到的多。”然后，他停顿了一下补充道：“当然，每个案例都存在一个绝对的根本性决策，如果没有我，客户是不会做出的。”那么，你所在组织绝对的根本性决策（如果没有你，就不会做出该决策）是什么呢？

8

勇于舍弃，拥抱未来

管理者手头往往有一个不断扩充的待办事项清单，却没有应坚决放弃之事的列表，这是缺乏自律的表现。聚焦于优先事项意味着清理琐事。打个比方，处理一个堆满杂物的盘子的最佳方法，往往是把所有杂物一股脑扔进垃圾桶，清洗干净盘子后重新开始。

最重要的是，我们不能因为忙于处理最大的难题或过去的错误而白白错失当前的大好时机。我们的眼光应该从过去转向未来，并努力创造未来，不断思考“下一步需要做什么？”

然而，当过去的难题需要我们投入精力，或者面临前人累积的遗留问题时，如何做到这一点呢？德鲁克用反问形式给出了答案（这也是他的思想宝库中最鞭辟入里的问题之一）：对于已经在开展的事务（从事某项业务、雇用某位人员、制定某项政策、启动某个项目等等），如果现在让你重新决策，你会决定启动吗？如果答案是否定的，那么你现在为什么还要继续呢？

9

保持精简，避免臃肿和冗余

德鲁克最重要的洞见之一是，组织在某个关键方面犹如生物有机体：内部质量的增长速度快于外表面，因此，随着组织的成长管理者会把越来越多精力用于管理内部事务，而不是为外部世界做出贡献。

与此匹配的是德鲁克的另一个重要观点：在关键岗位上，一名恰当人选取得的成就，远远大于多名二流人员共同取得的成就。所以，管理者应雇用更优秀的人员，委以重任，强化责任，鼓励他们放手工作。管理者要抵制因人设岗的诱惑（除非为了极其罕见的天才人物），因为这将不可避免地创造冗余岗位。德鲁克写道：“人员越少，规模越小，内部事务越简单，组织就越臻于完美。”

10

成为有用之人，改变他人的生活

在我36岁的时候，《工业周刊》（Industry Week）杂志的编辑汤姆·布朗（Tom Brown）不知为何让德鲁克邀请我去克莱蒙特。某天在斯坦福大学讲完课后，我打开了自己的语音留言电话，随后传来一声洪亮的奥地利口音自我介绍：“我是彼得·德鲁克……”当我给他回电商量会面日程时，问他我是否需要与助理联系，他答道：“我给自己当助理。”

德鲁克生活简朴，没有工作人员，没有研究助理，甚至没有正式办公室。他在一栋普通住宅的空闲卧室中工作，里面有一张小书桌，一台与书桌呈90度角摆放的老式打字机，打字时发出咔嗒咔嗒的声音。然而，正是在这栋普通住宅的起居室中，德鲁克会见了无数有权有势的首席执行官。他不是端坐在办公桌后，而是习惯坐在一把藤椅上。然而，正是在这种极为简朴的条件下，德鲁克成为了20世纪最有影响力的管理思想家。

我的一生中有10个最重要的日子，与德鲁克的第一次会面是其中之一。德鲁克长期研究一个宏大问题：我们如何才能使社会既更有成效又更有人情味？正如德鲁克一打开前门就用两只手握住我的手说：“柯林斯先生，见到你真高兴，请进来”，他的热情带有浓浓的人情味，但他的工作更是卓有成效。有一次，我问他在已经出版的26本著作中，最自豪的是哪一本，86岁高龄的德鲁克回答道：“下一本！”后来他又出版了十几本著作。

当时我正打算辞去斯坦福大学的教职，走一条与众不同的道路，对此我非常担忧。那天快要结束时，德鲁克对我耳提面命：“在我看来，你似乎过于担心如何生存，你可能会坚持下去。”他继续说道：“你似乎花了大量精力思考如何获得成功，但这是一个错误问题。”他停顿一下，接着像一名禅师用竹竿敲着桌子那样强调说：“问题是如何成为有用之人！”一名伟大的老师能够在30秒内改变你的人生。

我们所有人都只有一次短暂的生命，一周都只有168个小时。合计起来有多少？如何才能改变他人的生活？这有什么重大意义呢？彼得·德鲁克（一位没有亲自经营组织，只有一间陋室和一把藤椅之人）向我们展现了一名卓有成效之人能够做出多大贡献，我们永远不应把影响力的大小与组织的规模混为一谈。最终，德鲁克达到了一位教师的最高境界，成为自己传授之思想的践行者，切实体现了自己的教导对自我一生产生的长期重大影响。

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