石维磊教授：平台式小企业如何“惊艳”出海？

“出海热”背后，小型企业如何突破重围，抢占先机，成为了一个备受关注的话题。

在由巨头主导的全球化时代，一家名不见经传的小型平台企业，在海外市场掀起了一场悄无声息的革命。它的故事，并非一夜之间成就的神话，而是一系列精心策划的本地化策略和文化差异的深刻洞察；其背后的战略思考和实践方法，对于众多寻求出海的小企业而言，无疑具有重要的借鉴意义。

长江商学院石维磊教授、曹欣蓓研究员与哈佛商学院工商管理学教授朱峰近日发表署名文章，深度解析平台型小企业在海外市场的崛起之路；围绕“超本地化运营”、“近岸策略”和“价值链接”几大核心策略，这家企业在激烈的市场竞争中找准了立足点，实现了差异化的发展。一起来看看它的破局之道。

作者 | 石维磊、朱峰、曹欣蓓

来源 | 《哈佛商业评论》

石 维 磊

长江商学院战略管理学实践教授

中国企业出海过程中，部分大型制造企业会选择直接在海外建厂，例如中国车企近年来频繁在东南亚建厂，通过从产品到产业链出海的演变，在加速抢占市场的同时，提升公司在当地的品牌形象，并对周边市场产生辐射效应。

但对于平台型企业而言，由于资产轻，且不涉及建厂生产，这条路径并不可行。企业规模较小，资金流有限时，如何在短期内高效、迅速实现本地化，并且在进入壁垒较低的行业中争得一席之地，就成了更难的课题。

本文中，我们将从一家在国内与国外品牌知名度有限的小企业出发，通过具体案例，阐述平台型小企业如何在海外快速崛起，并在竞争激烈的行业实现差异化发展的过程。

01

发展基础：面向华人市场的

“超本地化运营”

案例的主角“A公司”与Uber Eats、DoorDash、Fantuan、HungryPanda类似，是一家平台型外卖企业，2014年成立于加拿大温哥华，并在2019年进入美国市场。那时美国外卖市场已经被多家巨头所主导，且平台型企业的商业模式基本类似。利用有限的资金流，A公司采取的方式是瞄准华人小市场，精准出击，进行“超本地化运营”（hyperlocal operations）。

以下为该企业的具体实践。

建立信任感。

平台型企业通常连接两个端口，例如外卖平台一边连接商家，另一边连接客户。但在美国市场，相比寻找客户，寻找商家更为棘手。

在寻找商家的过程中，A公司发现了一个西方巨头忽略的商机：西方传统的联系模式是发邮件，由于大平台本身拥有流量和资源优势，因此更容易获得商家青睐。可该模式在华人餐厅中却行不通，华人餐厅老板经常因忙碌而忽略电子邮件，导致回复率极低。因此A公司采取了地推模式，由业务开发人员线下拜访商家。

此外，华人餐厅老板的另一个特色是讲究人情与信任感，难以接受业务员到店直接说：“我来帮你增加销售额”的突兀请求。

与开门见山的邮件相比，A公司采用了更人性化、循序渐进的“慢节奏”地推策略，并把核心方案归结为“与商家做朋友”，而不是“立刻获得商家资源”。当华人餐厅老板将业务员视为朋友，并在表示可以帮助他们创造额外收益时再提合作，整个过程水到渠成。

这里也为需要面向海外华人推广的企业提供了借鉴：注意到海外有许多新移民，与这些人的沟通要用对方熟悉的模式，需要有人建立面对面联络，成为朋友后再解释运营推广方式。

增强商户黏性。

地推模式为A公司带来了超预期的回报，这一过程中，A公司业务开发人员每人负责约80家餐厅，并会定期拜访门店，提供营销建议、介绍推广活动。由于餐厅信任业务员，所以更愿意参与活动，甚至承担大部分费用。这种策略下，商家对促销活动的投入约为业务开发人员薪资的20倍。同时，顾客也能通过这些促销活动以更低价格购买食品，为这一平台带来了额外优势。

A公司的这一举动，既加强了B端商家的参与感，又在C端顾客处获得了免费品牌宣传。

除了独家合作模式，文化也是A公司与商家间紧密联系的纽带。许多中餐厅因经营者的文化背景和语言障碍，难以与主流平台合作。比如，遇到菜品缺货、提前打烊或与配送员有矛盾等问题时，难以通过沟通解决。通过对这些细节的关照，A公司拥有了很多独特中餐厅资源。

在结算周期上，A公司也做出了与大平台的差异化策略。大平台与商家的结算方式通常为月结，但华人更习惯手握现金。A公司敏锐地察觉到了这一点，将结算制度缩短为每周一次。大平台很难为不同文化背景的商家破例，而专攻华人市场的A公司却能通过这一方式弯道超车。通过运营上的附加服务，A公司紧抓华人餐厅老板的需求，增强了与餐厅间的黏性。A公司的商家合同为期12个月，到期后会自动续签，它的续签率超过了90%。

多元化赋能。

即使在巨头主导的赛道，依然有很多巨头们“看不上”或无暇顾及的机会，与巨头手握的商家资源相比，这些机会所需投入更大，回报更低，但也正是因此，小企业在这些地方可以找到更大的发展和增长空间。

与国内市场不同，许多北美中餐馆老板并非“数字原住民”，他们不熟悉如何利用互联网平台拓展业务，这部分人往往也并非大平台的重点客户，因为对平台而言，每个餐馆老板可能都有各自的问题，要花费更多时间精力去帮助他们学习互联网知识，但由于这些餐馆规模较小，最终也只是在商业地图上增加了一个极小的点。

因此，主流平台会更倾向于吸引天好咖啡（Tim Hortons）、麦当劳等数字化及运营模式已经成熟的大型连锁餐厅。而A公司的业务人员则会帮助华人“非数字原住民”克服互联网挑战，指导他们如何利用平台提升生意、增加流量，或者制定有效的促销活动。也是因为这一举措，A公司逐步开拓了众多北美当地的夫妻店，为平台能提供的餐饮菜单增加了差异化特色。

此外，这些被忽略的小店还有另一个优点：大型连锁餐饮与外卖平台的对接更“公事公办”，而小店会将平台视为可靠的合作伙伴，尤其是在为餐厅老板快速解决各类问题后，餐厅老板会将A公司视作坚强的后盾。这为A公司提供了一种极低成本的商业信息获取渠道，使其能够更好地服务商户。而对于大型餐饮平台而言，不同部门各司其职，外卖平台很难获得更多商户切实的痛点与需求细节。

02

扩张遇阻：

因地制宜应对美国市场

与所有出海企业一样，A公司在美国市场也面对着品牌知名度不足和招聘难题，对此A公司的方法是利用自身及外部的资源与积累，实现市场突破。

挑战一：品牌知名度不足

这是A公司进入美国后遇到的第一个问题。尽管A品牌在加拿大已经有了一定的客户基础，但在美国还处于起步阶段。此外，美国的市场竞争比加拿大更激烈，进一步增加了提升知名度的难度。

A公司首先选择通过融资直接收购当地外卖平台的方式，加速获取餐厅资源。收购不限于小型外卖平台，还包括其他小有名气的平台。这些收购使得A能够通过扩大餐厅网络来提升配送能力。

社交平台是中国企业出海的另一重要营销渠道，尤其是对于以华人为目标客户的企业来说。国内短视频及交友平台的生态为品牌塑造与推广提供了天然空间，利用这些华人熟悉的社交圈，A公司很快就在当地华人圈内找到了潜在客户。

挑战二：工签难题

招聘是A公司进入美国市场遇到的最大挑战，也是所有在美华人企业需要不断解决的问题。与加拿大相比，美国招聘难主要体现在签证方面：加拿大的学生可以合法打工，为外卖平台提供了大量司机资源。但在美国，学生不可以打工，这就导致A公司无法复制之前的做法。同时在工签政策方面，加拿大毕业生可自动获得三年工签，但美国没有类似政策。

为此，A公司采取了“外力+内力”的双管齐下策略：在外力方面，A公司会寻求移民中介的帮助选择合适的候选人，并通过公司资质为其办理身份；在内力方面，A公司通过科技赋能提升运送效率，并与其他平台共享司机资源与运力接口，提升运营效率。同时主要针对长距离配送、高峰时段和节假日，引入了奖金制度吸引其他外卖平台的兼职司机。

03

经验总结：

近岸策略与价值链接

小企业试错成本更低，必须快速成长才能生存。近岸策略和价值链接是A在这一过程中总结出来，轻量级企业出海时可以优先采取的措施。

近岸策略：谈到出海地区，企业往往会先选取某个洲，再从一系列国家中挑选布局。

但对于各方面资源有限的平台型企业而言，选择一个与目标相近的近岸市场，是一个快速且高效的切入点，即先选定一个小区域进行试点。

从加拿大到美国，A公司首个目标市场是距离温哥华仅两小时车程的西雅图。许多西雅图的华人周末会前往温哥华游玩，他们对于A公司的服务相对熟悉，这大大降低了品牌在西雅图的推广难度。

同时面对广阔的海外市场，A公司坚持以华人社区为突破点，随后进军了美国华人人口最多的两大城市——洛杉矶和纽约。通过这种方式，A公司不仅节省了成本，还能更有效地利用已有的品牌知名度和资源，逐步扩大市场份额。

价值链接：复盘A公司的出海，其复制的不止是商业模式，而是独属于华人的价值链。

A公司将食物定位为“人在国外时的精神避难所”。许多海外华人会怀念中国美食，A公司则为他们提供了通往精神避难所的桥梁。

文化价值链接的背后是只有中国人才知晓的商机。在对A平台使用感受的调查中，一名用户表示，“上周的某天早晨，我第一次将A公司的应用下载到手机上，推荐给我的餐厅是粤式点心店和中式海鲜店。相比之下，当我打开SkipTheDishes和Uber Eats时，我看到的则是便利店，星巴克和早午餐馆（brunch spots）。”

这种用户对餐厅的偏好，反映了海外“中国胃”未被彻底满足的需求，成为A公司出海的核心优势。不过当然，这份中国人之间的价值链接，在一定程度上也制约了A公司下一步的发展。海外华人规模毕竟有限，如果无法拓展至西方主流认可的快餐市场，则意味着有限的客户群体。

A公司意识到了这一挑战，并在发展中期提出了分阶段的发展策略：

● 第一，在现有市场，为现有用户提供更多服务，探索多元化盈利模式，这点需要三年才能看到成效；

● 第二，进入新市场时，团队一开始集中于外卖业务，做大做强，并最终实现盈利；

● 第三，上市融资后，直接收购现有公司并将其整合到自身体系。

这份战略规划的成效还有待市场和时间验证。

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