人效低，该甩锅给中后台吗？

文 | 穆胜

当前，很多企业开始抓中后台人效，大概原因是前台人效抓过一轮了，轮到中后台了。否则，从制度上看也不公平，凭什么老让打仗的部门减人呀？

其实，这种理解就浅薄了。抓人效，不应该是运动式地应付老板的需求，不应该是企业里的各部门挨个减冗员，而是要找到效率低下的根源，消除这些病灶。

说到人效的病灶，这个话题值得好好探讨。从人员数量来看，前台一定比中后台多，按理说，冗员自然也多，所以，抓前台人效似乎更容易见效。不少企业以为，一个人效指标“一刀切”要求下去，对每个业务部门硬考核，这个人效水平不得蹭蹭往上涨吗？

还是浅薄了，看看这种操作留下的一地鸡毛吧，如果真是“考核什么就得到什么”，那管理就太简单了。深耕人效十余年，穆胜咨询的研究表明，人效的浪费直接发生在前台，但根源还在中后台。

以下是我们观察到低效中后台对于整体人效的负面影响：

01 决策缓慢，拖延行动

官僚化的中后台决策迟缓，只踩刹车，不踩油门，处处强调合规，天天讲恐怖故事。这导致前台带着无数的“镣铐”跳舞。表面上，为前台配置了不少的人员，实际上，这些人员根本无法投入战斗，真想做事就得冒着若干风险，与其如此，不如干脆躺平。

这就好比，中后台是大脑，大脑反应慢，四肢就行动慢，表面上看是身体不勤劳，实际上是大脑不决策。

02 思路模糊，资源错配

企业的人力预算是有限的，投入到什么地方，不投入到什么地方，多投到什么地方，少投到什么地方，应该根据战略来做调整。中后台职能部门是老板的幕僚，这应该是他们工作的主线。但问题是，中后台职能部门很难帮老板梳理清楚战略（当然，更大的问题可能在老板），不仅是企业的整体战略，还有各职能领域的战略。没有了战略引领，大家就只能按部就班做事，这必然导致人力预算只能按照去年的方式来分配。

朋友们，去年的方式是什么？那不就是各部门既有的利益格局吗？这和战略有什么关系？这类人力预算的投入，还敢期盼它们具有高产出，带来高人效吗？醒醒吧，只要老天不刮风把业绩吹上去，人效和去年差不多的。

03 花活折腾，累死业务

官僚式职能部门的存在，必然要整花活，以此来体现自己的管理作为。这些花活与业务部门打仗无关，但都会被编排上深远的意义，不做不行。

某次，穆胜咨询为某大型企业推行组织变革项目，需要开会研讨方案，一位事业部高管在抵达现场后对我说：“穆老师，我今天能来，真是因为我对您有极大的尊重。您知道我今天要参加多少个会吗？有法务的合规宣贯会，有人力的技能比武，有企业文化宣讲，还有公司年会的会前会……”

企业的事说多了扎心，这里有另外一个笑话，中国国家篮球队归化了一名有中国血统的NBA球员李凯尔。李凯尔同志人在美利坚，不改中国心，一心想要代表中国出战，加入中国队后，在训练中表现出极高的职业素养。

在中国男篮对阵塞尔维亚比赛的前夜，李凯尔同志和队友们突然被召集到酒店的某个会议室。李凯尔同志职业素养高呀，穿好了运动服和球鞋（如下图）如约到场，看到其他队友都是大拖鞋，还颇为不解。结果，满腔热情却迎来了体育总局领导的赛前训话。为什么要训话？体现领导对团队的掌控呀，体现管理呀。训话有用吗？没啥毛用，比赛输了42分。

04 能人养老，亲信回巢

中后台职能部门是离老板更近的地方，老板一般习惯把信任的人放到这里。在企业的资源和权力分配上，中后台显然也更具优势。久而久之，大部分企业的中后台职能部门就变成了“机关单位”这种朝堂一样的存在，于是，所有的能人都会向往之，变成了他们追求的“宇宙尽头”。

当一个企业的能人全都集中在“机关”这个大脑，其实并不是什么坏事，但坏就坏在这种“机关”的工作方式，让他们发挥不出自己本来的才能，只会让他们把“踩刹车”“喊口号”等花活做到极致。

我有个学生，以前是大型企业里某事业部的HRD，最初认识TA时，真是被TA身上的理想主义情结和务实的工作作风感动。履职几年后，由于能力突出，业绩亮眼，被老板调到集团任HRD。再过了两年，与TA重逢，我发现其说话做事已经是另一种风格。你可以说更沉稳了，但换个词似乎更贴切——油腻。

所以，如果企业总部里有那种还想做事的HR，一定要珍惜这种清流。

中后台职能部门按照错误方式运作，导致人效低下的案例还有很多。但纠结这些案例没有意义，我们应该寻找解决的方案。另外，中后台职能部门的上述表现，真的是这些部门任职者的问题吗？我们把前台和中后台的人员对调，请问结果会有什么不同？

其实，每个企业的中后台职能部门的官僚行为都是老板心中的六耳猕猴（心魔），他们的种种作为，都是来自老板的默许或明示。每个人都有心魔，但却很少有人有勇气在发现心魔后，去挑战心魔。所幸的是，近年来，越来越多的企业开始关注到中后台问题。在他们中间，一定有那种做运动、喊口号的老板，但也一定有真心想去除心魔的老板。我相信，这些凤毛麟角的企业家，才可能成就真正的伟大企业。

回到方案层面，要解决中后台的官僚化问题，必然要关注他们赋能前台的“绩效（产出）”，而中后台的绩效考核又是千古难题，更别谈要考核他们的人效（投产比）了。