对话石伟韬：做SMB业务的渠道伙伴们，在市场冷水温下，怎么先上岸？

2024年已经过去一大半，相信很多做ICT业务的渠道伙伴——尤其是做SMB业务，和厂商签约的金银牌代理商们，都感受到了今年市场的「水温」：

首先，市场需求的缩减远远超出了每个人的预期，即便有需求的客户也没多少预算，这也让渠道伙伴做生意的难度比往年更大——账期变长、收款难、资金压力大，当然，同行还在卷，互相报低价。

这是市场需求方面带来的压力。

另外，厂商方面也并没有放松来自渠道这部分的业绩增长要求。显而易见的，渠道伙伴们的日子普遍不好过，「两头难」让渠道伙伴在业务经营上的的确确受到了严峻考验。

「冷静思考，大胆求变。」当下越是艰难的时候，越需要有洞见的、有积累的引领者帮助更多的渠道伙伴找到出路，快速精进自身的业务运营能力。ITplus有幸和新华三集团原分销事业部总经理石伟韬进行了一次深入交流。

石伟韬从事渠道分销业务十余年，和渠道伙伴在市场一线共同打拼积累了丰富实战经验，本次也围绕「渠道伙伴如何在当前市场环境下走出困境」给出了自己的见解。

如果把市场需求看做是一条水面线，面对持续探底的趋势，渠道伙伴们还要在水下待多久，谁能先上岸喘一口气？

石伟韬认为当前最重要的是「寻找增量，修炼内功」。

但很多渠道伙伴的做法是相反的：先考虑节流，缩减人员、减少开支，固守现有业务不敢投入。因为担心一旦要转型、要拓展新业务就要产生新的成本，在没有看到收益的时候不敢投入，但越不敢投入就越没有收益。

这种情况下，不能眼看着船要沉了，还固守着业务形态不动。

首先，肯定是想办法寻找增量、甚至主动创造增量——

1.寻找市场上新兴的机会点

渠道伙伴们都能看到的是，一些大的项目如智算中心等，一直都不缺需求。在国家发展新质生产力大背景下，的确产生了很多新兴机会点：人工智能、车路协同、低空经济、工业母机、脑机接口、人形机器人、节能环保等，每个厂商也都针对性地推出了自己的解决方案。

紧跟厂商方向和政策，积累大客户、大项目、大渠道的经验，寻找并拓展相应的SMB客户，尽快通过已有的技术积累切入到适合自己的赛道，是渠道伙伴当前最需要把握的机会，也是投入产出比最优的方案。

2.结合自身的原有能力寻找之前未触及的增量

有一些渠道伙伴，比如原来是在某个地市的业务范围主做教育客户，积累了几个固定的客户、形成了一定的规模，现在能不能通过原有资源去做一些医疗客户或企业客户形成增量？

也就是从原来未触及或者接触较少的业务范围里找增量，而且这并不是一个完全陌生的领域，是原来就能看到的，只不过自己的销售或渠道一直守着固有业务没有往那个方向上去做。

3.寻找原有客户的扩容需求和服务增量

客户对硬件运维、日常售后服务，一直都有需求。这对于之前做服务少的渠道伙伴就产生了一些增量：给客户提供日常运维服务，以及从维护的过程中找到硬件扩容、更换的机会。

4.梳理以往合作过但近期不合作的渠道和客户，创造增量

这一部分也将在后文「如何分析销售数据」做展开。

总结来看，增量对应的是「开源节流」的开源，要先做增量。增量可以来源于四部分：一是对新兴市场机会点的学习、探索与把握；二是自己原来没有接触到的，或者没作为重点的细分赛道；三是为原有的客户提供运维服务，通过服务再去找客户的新需求；四是激活以往的僵尸渠道和僵尸客户。

另外，市场不好的时候正是自我检视和自我提高的时候。

《论语》中有一句话：“用之则行，舍之则藏”，本指聘用就出任，不受聘用就隐居。放在渠道伙伴的业务里也可以理解成时机来了，就发奋拓展、提高销售额和利润；时机不到，则韬光养晦、修身养性，提高自身能力。

也就是，当下正好到了把自身的基础业务能力做扎实的时候：优化薄弱环节、补漏洞，时刻做好准备。当市场环境变好的时候，能迅速以最好的状态切换进去，恰恰离不开在这一时间段要做的这些准备工作——

所以找增量之外，还要修炼内功，提升基础业务能力。

石伟韬总结了渠道业务基本功的四个要素：渠道拓展、产品运营、资金周转、团队建设。这决定了一家渠道伙伴能否行得稳、走得远。

作为厂家的渠道伙伴，渠道拓展是支撑业务最基本的能力，决定了公司的销售广度和销售额，也是厂家评估渠道伙伴的重要依据。原则上讲，渠道伙伴的销售人员都是自己公司的渠道经理，通过拓展集成商和弱电商作为下级渠道，选、育、用、留、汰是扩大覆盖面的必要动作。结合区域或地市市场，细分行业的市场布局，以及线上销售和运营，组成立体的渠道销售体系。

厂家的渠道伙伴通常都是产品的总代、省代或经销商，在发展渠道业务的同时结合产品运营，以销售出口为基础，合理控制进货和库存，能够提升公司的运营质量。先有渠道运作，才有产品运作，给下级渠道推广适合销售的产品，进一步扩大出货额并提升利润。

资金周转是一家渠道伙伴公司获利的重要指标。很多公司只注重销售的毛利，对应收管理和账面运营资金都停留在口头上，对销售人员有考核但没有实质提升质量的手段。不看重资金回报率，导致每年最终财务结果高毛利、高应收账款，但公司的资金紧张、股东的回报率低。对于渠道伙伴、尤其是以产品代理为主的业务，应该以快周转、高资金回报率为运营目标。

渠道拓展、产品运营的基础是有一只优秀的队伍。人才的招聘和培养、团队的考核和激励是一家渠道伙伴公司有战斗力的必要条件。同时，营造良好的团队氛围、对团队持续激励，也可以为一家渠道伙伴公司带来高绩效和持续发展的动力。

以上简单介绍了渠道业务的四个要素，当下渠道伙伴都更关注销售情况和市场机会，但提升销售额、抓住机会点、扩大利润不是一朝一夕就能实现的。那就先从简单的做起，每家渠道伙伴公司当前都可以先做到的是：分析自己的销售数据，在统计数据中发现问题，找到提升点。

先做渠道、客户分类：

假设一家渠道伙伴多年积累了几百家合作的下游渠道，按照二八原则，将这些下游渠道的销售数据做排序，累积销售额到总金额的80%时，看看有多少家渠道，这些渠道就是最核心的客户。

再按照合作频次和成交价格进一步分类：

成交价格高、成交频次多的，是最优质的渠道客户；成交价格高、成交频次少的，是有待提升的；成交价格低、成交频次多的，是流量型的；成交价格低、成交频次少的，是没价值的。

再分别分析成交原因和销售策略：

面对最优质的渠道，要让跟进的销售人员充分了解实际情况，是销售方法出色还是因为渠道关系好，或者渠道对价格不敏感等，再根据这些画像找到其他类似的渠道，扩大优质渠道的数量；有待提升的渠道，要进一步关注复购的可能；流量型的渠道，要考虑是否可以适当控制出货价格来提升利润；以及没价值的渠道是否该放弃合作。

另外更重要的是要找到问题及调整应对策略：每年都有持续流水的这些核心渠道和客户，是由公司成熟销售人员对接，还是由成熟销售开发后交由新人去对接；询完价没有采购的，是价格的问题，还是自己销售人员服务的问题，还是账期支持的问题等。

这是从销售额和渠道、客户的维度出发去分析数据，还要结合产品、结合项目、结合行业分析。

分析产品，结合渠道、客户做利润最大化匹配：

产品销售也有二八原则，无论是项目销售还是分销销售，有爆款、销售数量多、但利润低的流量产品，也有销量少、利润高的增值型产品，还有介于中间的没到流量级、但也有一些利润的产品。

流量型、增值型、中间型三种类型的产品，结合前面的待提升的渠道、优质渠道、流量渠道，形成产品和渠道的矩阵，在这个矩阵的九宫格中每一个格子确定一个销售策略和提升方向，可以确定哪些要做提升、哪些深化突破、哪些提升销售流水、哪些提升销售利润。这样在做新的市场、新的产品，找到新的机会点前，可以根据自己公司现有的销售情况做一定的提升。

这是一个维度。

第二个维度是，把20%头部渠道和头部客户采购的产品，与自己公司产品的占比做结合分析：

为什么这些重点渠道采购这些重点产品，是因为产品定价策略的原因，还是产品的原因，或者销售的刚好满足了渠道的客户需求，下一步是不是要帮助渠道梳理他们客户的需求，提升对客户需求的把握度，提供的技术方案既能帮助渠道拿下项目，帮助渠道把客户长久维护住、做大的同时自己公司也能持续获利。

这实际上也是在做产品画像和渠道、客户画像，通过数据分析提升产品运营能力和收入水平。

数据需要人为梳理、分析，这里面可以优化的空间非常大。渠道伙伴之前可能或多或少都知道一些，但投入不够。现在不是知不知道的问题，而是能不能做到、以及做到什么程度。信心比黄金重要，相信伙伴们能够坚挺下去，将自身的业务能力精进到一个良性的状态，静候时间带来好结果。

渠道业务的四要素是石伟韬十多年在大厂商渠道业务一线总结的实战方法论，后续也将针对每个要素单独出干货内容：在渠道伙伴业务艰难的情况下，持续输出力量和陪伴，帮助渠道伙伴坚定信心，携厂商赢未来（本文仅代表个人观点，无关其他）

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