电商平台纠偏，轰轰烈烈的低价竞争为何不打了？

©商业与生活 文｜朱晓培

校对｜大道格

偃旗息鼓。

综合各方报道，淘宝天猫、抖音乃至拼多多，都悄然开始了新一轮的战略调整，弱化“低价”，把GMV放在第一位。

一个月前还在争相竞争“最低价”的各个电商平台，为何突然不卷了？

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最卷618，没有赢家

百亿补贴，历史性的巨大投入，又便宜又好，自动跟价，绝对低价，仅退款……

2024年的618，可以说把对用户的“服务”，卷到了极致，被人戏称为“舔狗618”。然而，舔狗，舔狗，舔到最后一无所有。

星图数据显示，虽然2024年618大促，比往年提前了10天，但全网销售总额为7428亿元，同比下滑近7%。这也是从2008年诞生以来，这个购物节的销售额首次下滑。

更长的周期，更卷的价格和服务，却没换来增长。这也给所有的电商从业者，包括平台和品牌，都泼了一盆冷水。

低价，这个曾让拼多多快速增长的武器，为何没有让全行业受益？

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纠偏与失控

2023年至2024年的低价战争，原本是各个平台的一次自我“纠偏”。

在过去20多年的时间里，淘宝天猫、京东等电商平台各自形成了自己的特色。淘宝拥有丰富的品类，天猫拥有旗舰的质量，京东自营令人放心。这是他们的特色，也是竞争力。

但疫情后消费放缓的趋势，以及拼多多的快速成长，让天猫、京东等平台开始重新审视价格的影响力。

简单说，他们一方面预判消费降级会持续下去，同时也有些眼馋低拼多多的低价市场，希望通过鼓励低价，激活平台上的下沉用户。

与此同时，拼多多也注意到了低价带来快速增长的同时，也带来了低质的问题。因此，它试图通过退款政策等，让用户倒逼商户提高货品的质量。

这原本是一次各个平台自发的纠偏，大家的目标是趋同的——让商家把更好的商品和价格给到消费者，刺激消费热情，从而形成正循环。

起初，这种调整是谨慎的，他们也都避免使用“价格战”这个词。时任阿里CEO张勇也强调，价格补贴不是新鲜事物，隔一段时间就会有人主动跳出来做一些价格补贴，希望能够扭转局面、赢得先机，但没有一家可以通过自身持续的价格补贴可以改变局面。

美国经济学家布鲁斯·格林沃尔德等人在《竞争优势：透视企业护城河》一书中指出，从经济学的角度看，企业行为的最终目的都是为了实现利润最大化。如果所有博弈参与者都是理性的经济人，并且从不偏离对利润的关注，那么问题会简单很多。

但问题是，企业的决策者并非总是理性。特别是涉及竞争时，除了关心利润外，他们还会更关心销售收入（GMV），市场份额，或者只是为了击败对手。而一旦陷入竞争，就会让行业进入到一种两败俱伤的“低价均衡”。

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低价均衡困局

布鲁斯·格林沃尔德等人在《竞争优势：透视企业护城河》提到了一个概念，低价均衡。

他们指出，大多数竞争都围绕两个因素展开：价或量。

在行业竞争中，当其他企业都保持高价，只有一家企业降价时，降价的企业就会因为销量的提升而获益。

但是，如果其他企业也打算降价时，每个企业都只能通过匹配已有较低的价格，甚至比自己预期更低的价格来保护自己。这种价格博弈最终的结果，就是使整个行业陷入低价水平。

低价均衡下，降价带来的销量增长，难以弥补其带来的利润损失。更可怕的是，一旦达到低价均衡，就很难逃脱。

回看过去几年的电商竞争，就是一个典型的从一家低价受益，到整体行业低价均衡的状态。

起初，当天猫、京东追求消费升级、可靠服务时，拼多多一家用低价换取了快速增长和丰厚的利润。

但是，当其他平台也注意到了低价市场，参与低价竞争时，每个平台就成了低价的囚徒——其他平台降价，自己不降价，就会损失用户；如果降价，则会损失利润。

过去一年多，各大电商平台，又是补贴，又是仅退款，费尽九牛二虎之力，才换来一点点增长，甚至是下滑。以抖音为例，据《晚点LatePost》报道，今年3月，抖音电商首次出现同比增速下滑，降至40%以下，进入二季度，增速跌至30%以内。而且，商家留存率也出现了下滑，表明平台在吸引和留住商家方面遇到了挑战。

按照布鲁斯·格林沃尔德等人的观点，如果一个行业里客户忠诚度并不高，企业规模越大，面临低价竞争时，受到的伤害越大。

从经济方面考虑，如果竞争对手在一个你占主导地位的市场上降价，你可能就想在这个市场跟进并进一步降价，给其一个教训。但这种反应就好像“割自己的鼻子”，对自己的伤害更大。比如，如果你的每个月的订单量是200万单，竞争对手只有40万单，那么，每降1元，你就要损失200万，而对手只损失40万。显然，你受到的伤害更大。

因此，如果所有企业的管理层都是理性的，并且专注于企业盈利能力，那么一旦竞争对手以更低的价格做出回应时，他们就会意识到停止价格战才是明智之举。

问题是，如何才能打破行业的低价均衡困局呢？

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破局者

面对价格战，企业可以做出多种选择。

最常见的，是激进的跟进降价，或者挖走客户，或者逼迫客户签订二选一，但这样结果只会促进价格竞争。

还有一种，是选择特定的市场领域做出反应，比如，选择一个自己占比小，而对手占比更大的市场打价格战，这样对手如果跟进，就会担价格战带来的更大的损失。这样，它就会尝到价格战的痛苦。

但是，要记住，攻击竞争对手只是一种战术，目标是恢复价格稳定和加强行业合作，不是单纯为战而战。布鲁斯·格林沃尔德等人认为，低价均衡最佳的破局的方法是，通过战略性的涨价，促成行业达成合作博弈。

如果，一家企业的管理层愿意公开表态，强调不仅重视价格，也看重行业整体利益，这就发出了有意一起重建行业合作的信号。此时，竞争对手愿意快速跟随，这就是行业重建价格纪律的信号。因此，每当竞争对手表现出缓和价格竞争的愿望时，都应该加以鼓励。

从目前电商平台各方的反应来看，淘宝天猫似乎正在努力扮演低价均衡的破局者的角色。

根据报道，在阿里新CEO吴咏铭操盘下，淘宝天猫加速变革，最重要的一个变化是，淘天弱化了低价策略，不再学习拼多多。

6月底，在一场重要的商家闭门会上，淘宝天猫明确表示，“五星价格力”分配的体系被弱化，改回按GMV分配。同时，还“松绑”了仅退款规则。

淘宝天猫的这一举措，得到了抖音、拼多多等平台的响应。这也意味着，停止无休止的价格战，正在成为行业共识。

而数据也显示，作为电商低价均衡困境破局者的淘宝天猫，也开始受益。据财报电话会，在最近一个季度，淘宝天猫集团GMV同比实现两位数增长。吴泳铭表示，“本季度的业绩表明我们的战略正在发挥作用，我们正在恢复增长。”

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差异化定位

在《竞争优势：透视企业护城河》一书中，布鲁斯·格林沃尔德等人特别强调了“局部主导地位”。

企业在市场竞争中，要聚焦到“点”上来。可以是某一产品、某一类人群、某一地区，某一专业领域，甚至一天里的不同时间段，有选择性的进行业务扩张。

比如沃尔玛的折扣零售，其实并没有什么商业秘密，也不需要特殊技巧，他的“天天低价”和效率超群的供应链，其他企业也可以复制。但为什么其他企业不能取得像沃尔玛的成绩呢？

沃尔玛的秘密，就是对门店和配送中心的选址。它只选择有竞争优势的地区。比如，有足够的人口数量，但还没有出现其他大折扣店的地区。但如果当地人口数量少，或者已经有了其他折扣店，沃尔玛就不会选择进入。而且，它会先巩固地位，再考虑继续扩张。

对于中国电商而言，无法做到一家独大。行业的最优结构，就是让企业合理安排自己的业务，从而使得每家企业在市场上分别占据互不交叉和不同的细分市场。

实际上，国内的电商平台在发展中，早已经形成了各自的特色。淘宝丰富的品类，天猫旗舰店的可靠质量，京东的自营，抖音、快手的视频直播、小红书对生活方式的引领，拼多多的团购。

电商平台要做的，应该是巩固自己的这些优势，先服务好已有的商户和用户，再想着扩张。而不是为了激活那些原本不活跃的用户，搞乱了大本营的生态环境。

但这种对平台优势的巩固，并非是一朝一夕的事情。需要守正笃实，久久为功，需要坚定的战略定力

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战略定力

企业的管理者，总有与竞争对手的斗争欲望。即使他们知道和平共处能带来更高回报率，也忍不住想要搞一场战争，击败对手。

在可乐的历史上，可口可乐的郭思达和百事可乐的韦恩·卡洛韦，曾经和平共处理十多年。郭思达通过净资产收益率和股价来衡量和评价企业业绩，同时认为以收入作为评价标准是“诅咒中的诅咒”。他们任期内，可口可乐的股价每年增速近30%，百事可乐的股价年增长率也高达24%。

不幸的是，这两位高管的继任者，可口可乐的道格拉斯·伊维斯特和百事可乐的罗杰·恩里科都是好战分子，道格拉斯更被称为“战斗犬”。他们带来了可口的世纪大战。最终，可口可乐的收入减少了，百事可乐也失去了委内瑞拉这个国际市场。

强调增长、打压和驱逐对手，或至少大幅削减其市场份额，是拥有竞争优势的企业长期业绩不佳的原因。

如果一个优势企业，把精力放在了与对手的价格竞争上，结果无非两种：一种，被打败了，连原有的优势也丢失了；另一种，是打败了对手，但是很快又会出现更多的新对手，或者吸引到了反垄断部门的注意，招致更多的麻烦。

大多数行业的企业，都没有进入壁垒保护，相反却面对着一批又一批的竞争对手。处于这种地位的企业，只有一个战略要务——毫不松懈地争取在所有经营环节实现最高效率。这种高效，不是以牺牲利润为条件的降价，相反，而是通过技术和商业的机制创新降低每个环节的成本，提高利润。

最后，永远不要发动一场你不知道如何结束的战争。

—End—

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