班组建设咨询之工作关系（JR）的作用和构成

切记不可急于下结论

JR的定义

工作关系(JR) ——使基层主管能够用有效对员工进行反馈，表扬和处理人际关系问题的流程和方法。

JR的重要性

一线主管必须通过部属合作来完成任务，获得从无工作经验的新进作业人员的合作，获得虽有工作经验，但过去性质与现在不同的热的合作，获得在工作技术上比自己强的作业的合作，获得年资比他久的作业员的合作。而每一位一线主管都会遇到人际问题，问题就是一线主管必须采取某些措施的事，这些问题如果不处理，必定会对品质和生产，团队产生影响。一线主管与部属保持良好的人际关系，就会在工作场所产生好的结果，这也是开展班组建设咨询活动的JR培训所期望达到的效果。而工作现场每天都在发生变化，人际关系同样也在发生变化，一线主管必须了解基本要诀和了解个人差异，来适应变化。

一台新采购的设备，往往会附带着设备使用说明书，里面描述了当设备出现各种问题的处理方法指引，但遗憾的事当我们招聘一名新员工时并未附带着一份员工使用说明书，告诉我们当此员工出现各种问题时的处理方法指引。当人际关系有不可避免的出现，这就需要中基层管理者必要掌握良好的处理人际关系问题的技巧和方法。班组建设咨询活动中JR将有效训练管理者以下三个方面和员工打交道的方法和流程：

• 如何对员工进行有效的反馈
• 如何对员工进行有效的表扬
• 如何解决人际关系问题

如何对员工进行有效的反馈

有效反馈的步骤

1、描述行为（Behavior）----针对何种行为提供反馈

2、阐明结果（Result） ----- 阐明该行为造成的结果

3、引用事例（Example）-----引用具体的行为及结果事例反馈

4、表明期望（Expect） ----- 说明你的期望

如何对员工进行有效的表扬

有效表扬的原则，养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯，表杨要遵循：具体性、公开性、及时性、双向性原则。

有效表扬的步骤

第一步：描述良好的表现，包括行为和细节

第二步：肯定这种表现对你和团队的意义

第三步：良好表现中映射出的积极导向

第四步：表达支持的态度

第五步：感谢与鼓励

• 如何处理人际关系问题
• 工作关系问题的定义

工作关系问题：主管必须采取某些措施有关人际关系的事。

• 工作关系问题的类别

工作关系问题的解决办法有章可循，问题的表现形式有很多，基本可分为四类：

第一类：预想到的。可能产生后果的。

第二类：感觉到的。比如小张以前一直表现不错，最近一段时间却表现很差，心情低落，作为主管应去了解原因，不能一味的指责。

第三类：找上门的。比如，今天小李找上你这个主管，跟你反映某个问题，这类问题应及时解决、给员工一个交代。

第四类：跳进去的。比如巡检时遇到的违规违章：这类问题管理者要冷静处理，不可现场激化，这样反而解决不了问题。

工作关系处理四阶段法

1、掌握事实

为了正确的处理现场问题，首先必须要掌握事实，一般认为掌握事实的程度决定着处理问题的成败。

• 调查了解迄今为止的全部事情经过

调查事情的原委，必须要掌握事实的全部经过，不可了解的模棱两可，如果掌握事实不充分，就很难对事情进行分析判断了，所以在做决定前有必要掌握事情的全部经过，比如事情发生的原因，员工的情况、当时的情况等。

• 明确有哪些规则与惯例

在了解全部事实经过后，要明确有哪些行为是违背公司的规则与惯例的。

• 与有关人员交谈

在掌握事实的过程中，与有关人员交谈是获取确认信息的有效渠道，我们要充分的掌握事实，就必须与有关人员交谈。

• 了解其想法与心情

在掌握事实的过程中，除了要做以上的几点工作外，还要了解当事人的想法与心情，倾听当事人的声音。

• 要掌握全部事实经过

在工作现场问题的解决的首要阶段，掌握全部的实施经过是关键。因为只有掌握了全部的事实，才能做下一步的决策。

2、慎思决定

在掌握事实的全部事实经过后，就要做相应的分析并作出处理决定。

• 整理全部事实情况

在掌握全部事实情况后，要对收集到的信息进行罗列整理，以便梳理出事实之间的关系。

• 分析事实的相互关系

在罗列整理出全部的事实情况后，要分析出事实之间的相互关系。

• 考虑可能采取的措施

在分析事情的相互关系，找出原因后，车间主任考虑可能采取的措施。

• 确认有关规定与方针

在处理事情的过程中，始终将公司的关于规定与方针贯穿其中。

• 明确其对目的、本人、团队及生产（工作）的影响

在考虑是否采取这项措施之前，要从对目的、本人、团队及生产（工作）的影响情况进行综合考虑。

在慎思决定的整个环节中，必须依次进行分析考虑，切记只抓住了一点信息就下定论。

3、采取措施

在对现场问题进行分析后，确定应采取的措施并去实施。其中有以下几点需要注意：

• 是否应由自己来完成

措施有很多项，应分析该措施应由谁去完成比较好，有些是自己需要完成的，有些则不是，不能越俎代庖。

• 需要哪些人的协助

因为各项措施需要的资源是不一样的，有时候需要领导的同意，有时候需要各部门的协作才能完成，因此，应积极获取外界的支援。

• 是否要向上级报告

在清楚事件的来龙去脉，分析出相应的对策后，主管要自己判定该事件是否要向上级报告，因为不是所有的事情都需要报到主管处，处理的不好，反而影响了与员工之间的关系。

• 注意采取措施的时机

措施出来了，并一定要马上实施，有些问题，必须要注意时机，缓和处理。

• 不要推卸责任

在工作中，管理者是员工工作的榜样，如果管理者不能以身作则，势必影响团队的士气。

4、确认结果

在这个阶段，不是实施措施就不管了，而是确认实施的结果，直到问题得到解决，状态得到改善。

• 应在何时确认

在措施实施时要对效果进行检查和确认，只有事后跟踪了，才能说明措施实施且有效果。

• 要确认几次

明确在何时确认效果时，不能仅仅确认一次，问题是反复多变的，要分多次进行确认，才能说明措施有了效果。

• 成果、工作态度、相互关系是否得到了改善

在选定措施时，要考虑该措施对成果、工作态度的转变、相互关系的改善等方面是否有改善，同时在分析决定采取后，自己要做到有记录，有对比。

• 该措施对生产（工作）是否有利

在选定措施时，除了要考虑该措施对成果、工作态度的转变、相互关系的改善等方面是否有改善外，还有要考虑对生产（工作）是否有利。

• 是否达到了目的

工作现场的处理在遵循班组建设咨询活动的JR方法之后，事情是否得到了解决了呢，需要把实施效果与目的进行对比。

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