芯流独家：改革尾声，OPPO已陆续清退华为系员工

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【摘要】去年下半年，OPPO“华为化渠道改革”逐渐落下帷幕，随之带来的结果是在全国地区的各个代理公司、工厂裁撤华为系员工。

究其原因，华为化改革下的“大客户模式”与OPPO现有的二级经销商模式存在较大利益冲突，而后者又是从段永平时期一路走来、在工厂面临破产时送过钱的“革命友谊”。基于此，这场改革很难彻底。

除此之外，华为员工在OPPO内部往往需要组建华为系班底才能真正发挥作用，这与OPPO员工的风格有较大不同。

改革结束后，OPPO今年的策略是保利润，与此同时，从去年开始，OPPO开始向巴西派遣工作人员，准备在巴西加大布局。

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以下为正文：

据知情人士透露，从去年开始，OPPO在全国地区的各个代理公司裁员大量裁撤华为系员工。

去年年底，工厂体系内的华为员工已经全部裁撤完毕。

01

清退华为系员工的双重原因

值得注意的是，裁撤的表面原因包括诸如非正规报销、请假之类的理由。

去年，OPPO内部存在一个OA漏洞——内部员工报销、请假只需向上一级领导一个人提报OA，如此一来，部分员工得以通过上下级合作手段达成非正规报销、请假事实。利用这一制度漏洞的既有OPPO老员工，也有华为系员工，涉及单个金额从几十元起往上不等。

实际上，这在诸多公司的制度审批中并不是罕见的情况。尽管公司内部有明确的制度，但上下级之间打车、加班、请假情况往往是知悉即可，许多上级并不会纠结于讨要太过细节的证明材料。

从去年年中开始，OPPO在内部进行自查，让每一位涉事员工自首，表明自己拿了公司多少钱，有多少个报销走的是非正规路径。

据人力方面消息，此次自查裁撤了大量华为系员工，对于OPPO老员工的处罚则相对较少，并不是因为涉事OPPO老员工少，而是因为处罚力度相对较轻。

举例而言，一位原华为系员工只有一笔二十几元的非正规报销，但被要求写检讨书并当众检讨，具体到自己涉事的细节、金额大小。目前该员工已不在OPPO工作。

某业内人士表示，其中涉事金额较多的员工每月大概打车六七十次，按一次车费50元折算，共计每月3000多元，用如此手段处罚，实际上较为严格，而且这本身属于公司OA制度的设计漏洞。

一位接近OPPO的从业者透露了更多信息，本质上在OPPO“华为化渠道改革”成效甚微之后，其清退华为系员工已经在内部成为一种趋势。可以说，这部分华为系员工的大量离职，其实是公司找到一个正规理由的有目的裁撤行为。

2019年后的那几年是OPPO大批量招收“华为系员工”的时期，目的是学习华为渠道体系——大客户模式，利用各省分公司覆盖全国经销商，强统筹提高效率以保证利润。

相比较而言，OPPO当时有大量的地市级和乡镇代理，从上到下的经销链路过于冗长，显得尾大不掉。基于此，OPPO试图招收更多“华为系员工”实行同样的华为式渠道改革。

彼时，OPPO在代理商层面招收了诸多华为系操盘手，战略、产品部分也吸纳了部分华为系员工。

但这种改革从结果上看存在极大问题。

02

二级经销商是话语权极强的“革命战友”

一个很大的问题是：引进的大客户模式与此前的二级经销商体系利益之间存在冲突，但又不能大刀阔斧砍掉后者利益，改革的别扭且不彻底。

对大客户一旦规模做大，本身就可以进行分销，对原OPPO体系下的二级经销商会产生排斥。举例而言，大客户只想拿货经营赚钱，但是又要面临窜货被罚款的制约，久而久之，大客户就会认为OPPO体系的事情太多，但又没法解决二级经销商的话语权过大问题，这是制约OPPO改革发展的重要因素。

一直以来，二级经销商是OPPO重要的组成部分，可以说渗透进了企业发展的基因中。

据知情人士回忆，早期步步高有一段时间资金链断裂、面临破产困境，下面一大批经销商开车来到工厂送钱，河南、河北的省代当时直接拿着一摞现金去找到段永平，这段情谊是段永平永远不会忘记的。自此以后，段永平与经销商之间的关系就很好。

基于此，OPPO的渠道体系可以形容为“诸侯制”，每一个省级经销商在当地都有着很大的权限和资源，学习华为式渠道的改革自然难以彻底。关于OPPO改革包袱，参考新流研究此前文章。

除此之外，各省从上往下管理实际上效率较为低下。

举例而言，因为早期分地的原因，OPPO在广东有4家经销商，分为粤东、粤西、粤北、粤南，各经销商之间难免为互相利益着想。此前，深圳和广州想在东莞建设一个仓库，把所有东西集成到一起加快物流，但几个代理商则在其中互相争夺仓库的管理权，弄来弄去，这个事件最终搁浅，最后仍旧和之前一样将货分给各家。

尽管各家由于“患不均”的想法得到了利益平衡，但整个大盘却面临着效率难以提升的“寡”问题。

03

华为系与OPPO系的文化冲突

一个颇有意思的现实是，华为和OPPO的员工基因差别实际较大。

举例而言，一位接近OPPO的从业者总结，华为员工到OPPO之后，更重要的优先级是先组建“华为系班底”，而非先思考具体产品、营销思路；OPPO员工的风格则是先干工作，不思考太多其它的事情，再在工作过程中逐渐积累班底。

如此一来，OPPO的员工更容易成为环境的一部分，华为的员工则特色明显。

因此，二者之间的适配实际上还存在文化冲突问题。

一位渠道方面的从业者表示，OPPO大部分代理体系中有一个明显的特点：文化认同＞能力认可。一名员工首先要人品好，体系内见证了其能力、努力程度、态度之后，认同了，就有无限机会，如果不认同，再有能力都是白搭。基于不同的风格，华为系和OPPO系很难达成互相认同，也相应并不能实现1+1＞2的效果。

基于此，这场从2019年开始的“华为化渠道改革”也在去年逐渐落下帷幕，此前据芯流智库调研，今年OPPO的主要目标是保利润，详细策略参见。

值得注意的是，OPPO近期正被巴西市场吸引，据知情人士透露，OPPO从去年年初就开始向巴西派遣工作人员，准备在巴西布局。

一个与国内体系较为不同的点是，OPPO在巴西市场采用国代模式，体系更精简，相应更加统一，执行效率更高。

具体进入巴西市场的逻辑如何？巴西市场能否带来OPPO的改变？请关注新流研究后续文章。

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