中国第一，世界第二！

内容来源 ： 笔记侠（Notesman） 责编 | 潇潇 排版 | 甜醅 第 8402 篇深度好文：6282 字 | 16分钟 阅读

商业思维

笔记君说：

2024年欧洲杯落下帷幕，这是西班牙第四次捧起冠军奖杯。

本届欧洲杯赛场，不乏中国企业的身影，十三家官方赞助商，五家中国企业。

其中，海信已经第三次成为欧洲杯的官方赞助商，此前，海信也连续赞助两届世界杯。

足球，作为世界第一运动，任何企业赞助足球赛事，都不奇怪，而关键在于赞助背后的真正原因。

海信，一家做电子收音机起家的企业，通过技术积累与不断迭代升级，最终成为全球电视领域的龙头，靠的是什么？

关键在于企业的初心与愿景。

不甘于只做半导体收音机的“青岛无线电二厂”，最终成功研制出山东省第一台电子管式电视机；

不愿通过代工为别人做“嫁衣”的海信，通过海外体育赛事的营销以及技术的不断进步，最终在世界赛场喊出“不止于世界第二”的口号。

在这背后，海信有哪些经验可以学习？企业得以基业长青的原因又是什么？

一、体育营销埋下伏笔

本届欧洲杯，海信没有缺席。

本次欧洲杯伊始，海信打出了“中国第一，不止于世界第二”的标语。

7月2日，海信将其标语升级为“海信不止于海信”。

早在2016年，海信就成为了首个赞助欧洲杯的中国内地品牌。8年后，海信第三次成为欧洲杯官方赞助商，这是和欧洲杯关联时间最长、参与程度最深的中国企业。

从2008年开始，海信已经在海外赛事中“刷脸”。

从冠名澳网公开赛的场馆开始，到2013年成为澳网公开赛唯一的中国赞助商，海信展现出了十足的魄力。

此外，海信接连赞助了F1赛事车队、美国NASCAR汽车赛等小众赛事，以及欧洲电子竞技俱乐部Fnatic、英国利兹联队等体育队伍。

事实证明，海信在海外营销的投入，取得了很好的成绩。

2012年，海信电视海外自有品牌收入占比历史性地超过了50%。

2021年，海信自主品牌海外收入占比突破80%。从2006年这一数据占比不到10%，到2021年超过80%，这条最难的路，海信走通了。

根据海信官方披露，2016年到2021年，海信的全球知名度从37%上升到59%，海外收入从196亿元增长到725亿元，海外收入占比从不到20%上升到41%，自主品牌的海外收入占比超过80%。

无论是海信赞助小众汽车赛，还是在欧洲杯、世界杯等顶级赛事打广告，这一切，都是海信在为出海做准备。

二、出海，打造民族品牌

“满足并匍匐于国内市场是一种近视行为。海信未来的发展，大头在海外。”2001年中国成功加入世贸组织后，海信集团时任董事长周厚健做出了这样的判断。

彼时，经济全球化进程加速，国际经济联系日益紧密。在这种背景下，中国企业产品外销顺应了全球经济发展的潮流，很多国内的企业通过代工参与国际市场的分工与贸易合作，利用全球资源和市场提升自身收入。

与国内很多企业一样，海信也将外销视为未来能否生存下去的关键。

2006年，“海信未来发展，大头在海外”，正式被确立为海信集团的国际化战略，这奠定了海信与欧洲杯、世界杯深度绑定合作的基础。

但出海这条路，海信走得并不轻松。

将时间拨回到2008年，彼时的海信对于体育营销几乎可以说是完全陌生的，海信面临的头号难题就是如何在海外打响自主品牌。

一次偶然的机会，海信得以赞助澳网公开赛，尽管只是冠名其中一个场馆，海信也不愿放弃。

虽然从澳网方面来说，当时的赞助价格已经十分“优惠”，但无论对于海信当时在澳洲的分公司、国际营销总部还是海信集团，这都是一笔最大的品牌费用，而且此前海信并没有任何体育赛事赞助的经验。

再三犹豫之下，想要突破自主品牌发展的决心占了上风。

自此，海信一口气连续赞助了7年澳网，到第7年的时候，海信在当地的市场占有率已经到了20%。

之后海信赞助的欧洲杯、世界杯等世界顶级赛事，让更多的海外消费者认识了这个中国品牌。

2016年赞助法国欧洲杯后，海信曾委托市场调研机构益普索做了一个调查，当时海信的全球知名度为37%，而这一数字，在2022年，提升到了59%。

这一调研结果证明海信在海外进行体育营销赛事的选择，没有错。

本世纪初，中国家电品牌的发展路径屈指可数，面对几乎空白的市场和海外家电巨头的压制，很多企业都选择为海外品牌代工，挣一波快钱，但代价就是没有自己的品牌。

其实，与海信同期出海的家电企业，当时大都选择了OEM代工这种“借船出海”的方式，因为这种策略来钱快，很容易做大规模。

对当时的海信而言，OEM代工业务已经十分成熟，海信为什么还坚持在海外打造自己的品牌呢？

一是因为海信很清楚，仅靠OEM代工挣钱的方式，并不长久，一旦品牌方停止合作，业务即将停止。

替别人打工，永远都不会拥有自己的品牌，海信想打造一个“民族品牌”，唯一的方式就是通过技术创新，实现突破。

海信发展初期，技术出身的董事长周厚健，对企业技术有着极其严苛的要求，不做洋企业的代工厂，就必须拥有自己的核心技术。

此后“技术”就被刻在了海信的基因里，“技术立企”的理念贯穿海信五十多年的发展。

如今，贾少谦也把技术放在了重要位置上，这是海信在全球化的攻坚利器，也是海信勇立潮头的关键。

事实上，在技术中的投入，为海信带来了引领市场的机会。2007年，当液晶电视和等离子电视激战正酣时，海信开启了激光电视的拓荒之路。

激光电视大屏护眼、画质清晰，但技术难度颇高，劝退了不少厂商。但海信凭借一股子执拗，整整7年时间，历经十多次失败，最终在2014年推出全球首款100英寸超短焦激光电视，实现从0到1的突破。

对外，海信经常说，技术是一种信仰。在内部，关起门来开会时，大家会说，如果没有技术，海信将什么都不是。

更重要的是，对技术的脚踏实地，让海信得以绕开竞争激烈的价格战，通过不断提升内功，加快高端化的步伐。

在2023亚布力论坛上，贾少谦认为高端是唯一正确的路。“中国企业正在逐步树立一个新的发展道路，那就是跳开低水平竞争，坚持做产业高端或者是高端产业。”

其实，在海信55年的经营中，无论是坚持“技术立企”的经营理念，抑或是通过体育赛事营销的方式打入外国市场，一切的出发点都在于海信不愿意做洋品牌的代工厂，出海，也要做自己的民族品牌。

但海信为什么在代工模式能够带来丰厚利润的情况下，坚持发展自己的技术，选择用自己的品牌打入外国市场这条更难的路？

换言之，一家经营优秀的企业，要不要提前规划自身的第二增长曲线？

三、未雨绸缪，方可基业长青

在竞争激烈、迅速变化的商业世界里，对任何企业而言，成为一家颇具规模的公司并不容易，能够在保持业绩增长的情况下，持续经营数十年更不容易。

而海信在规模化经营的同时，保持持续发展的状态，实现了打造民族品牌的愿望，成为一家基业长青的公司。

许多曾经辉煌一时的企业，由于未能适应市场变化或未能持续创新，都会逐渐走向衰落。

但也有一些企业能够在漫长的岁月中屹立不倒，不断发展壮大，而这些能够在历史中基业长青的企业，关键在于不断突破自我，能够采取有效的策略来应对时代的挑战。

根据伊察克·艾迪斯的企业生命周期理论，企业和生物体一样，总会经历诞生、成长、成熟到衰退的不同阶段。

而企业在不同生命周期阶段，总有不同的特点和需求。

初创期的企业，可能更注重产品研发和市场开拓，而一个成熟期的企业，重点可能转向维持市场地位和优化运营。

一个成熟的企业如果想打造自身品牌，绝不是凭空起楼阁，应该是在企业发展成熟时，及时打造自身的第二增长曲线，为后续打造自身品牌提前准备。

海信就选择在企业发展的成熟阶段，主动跳出舒适区，将代工的利润，投入自身品牌研发，成功打造了自己的第二增长曲线。

第二增长曲线理论最初由英国管理大师查尔斯·汉迪提出。

该理论的核心观点在于：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），而企业实现持续增长的秘诀，就是在第一条曲线消失之前开始一条新S曲线。

如果能在现有业务（第一增长曲线）发展处于高峰期时，就提前布局和投入，找到新的业务增长点和发展路径，并开启第二增长曲线，就能实现持续的增长和发展，在此后持续经营的过程中，企业需要不断寻找自身的第三增长曲线、第四增长曲线，保证自身的市场竞争力。

但想做到这一点，不仅需要企业有敏锐的市场洞察力，能够精准捕捉到潜在的市场机会，同时还需要具备强大的创新能力和资源整合能力，将新的业务或产品推向市场并取得成功。

事实上，很多优秀的企业，之所以能够实现数十年乃至百年的稳定经营，大都是因为企业具有危机意识，在发展的成熟期，及时布局未来，通过技术研发、市场推广等方式，实现了二次增长。

比如谷歌，最初凭借强大的搜索引擎技术，在全球范围内获得了庞大的用户基础。基于搜索流量，发展出了高效的广告业务模式，成为公司的核心收入来源和第一增长曲线。

而随着移动互联网的兴起，谷歌地图成为重要的出行和本地生活服务工具。通过与商家合作提供广告位、与第三方应用集成提供地图服务等方式，为公司带来新的收入来源，这就是谷歌的第二增长曲线。

食品饮料巨头可口可乐，在传统碳酸饮料的基础上，同时大力开发和推广非碳酸饮料产品，随着消费者对健康饮品需求的不断增加，这些非碳酸饮料产品的市场份额也在逐渐扩大，为公司带来了新的收入增长点。

美国的通用公司，同样通过创新成功打造了自身的“第二增长曲线”。

在技术层面，通用不断投入大量资源进行研发，无论是在传统的制造业，还是在新兴的科技领域，都积极探索和应用前沿技术，以提升产品的性能和质量。

这种对技术创新的执着追求，使通用的产品始终能够满足市场不断变化的需求，引领行业发展的潮流。

此外，打造第二增长曲线也是通用实现长期发展的关键战略。当原有业务面临增长瓶颈或市场环境发生重大变化时，通用能够敏锐地洞察到新的商机，并果断投入资源进行开拓。

比如，当传统能源业务受到挑战时，通用积极布局新能源领域，加大在可再生能源、电动汽车等方面的研发和生产投入。通过这种方式，通用不仅在新的业务领域取得了突破，还为企业的未来发展注入了新的动力。

宝洁，作为一家在全球消费市场中具有深远影响力的企业，同样在不断打造自身的第二增长曲线。

当传统业务面临市场饱和或竞争加剧时，宝洁能够敏锐地捕捉到新的消费趋势和市场机遇。

例如，随着消费者对健康、环保产品的关注度不断提高，宝洁迅速布局天然有机的个人护理产品，及时满足消费者对绿色、健康生活方式的追求。

在电商迅速发展的时代，宝洁积极拓展线上销售渠道，通过电商平台实现了销售的新增长。

此外，宝洁还通过收购具有潜力的新兴品牌，快速进入新的细分市场，为公司带来新的增长动力。

而那些没能成功打造第二增长曲线的企业，在经历了辉煌的发展期后，迅速被市场淘汰。

作为曾经手机行业的霸主诺基亚，由于长期沉浸在功能手机的成功中，未能及时跟上智能手机的发展潮流，最终失去了原有的市场地位。

同属于手机行业的摩托罗拉以及黑莓手机，在各自的领域起初都具有绝对的市场竞争力，但都是由于在舒适圈待了太久，未能在企业发展鼎盛时期有效开拓新业务，实现差异化的产品竞争，从而被时代所抛弃。

雅虎，作为曾经的互联网先驱，以提供门户网站和搜索服务起家。

然而，在互联网技术迅速发展和市场快速变化的过程中，雅虎未能及时有效地拓展新的业务领域，虽然在搜索、广告等业务上有一定基础，但面对谷歌在搜索技术和算法上的创新与崛起，以及其他社交媒体平台的兴起，雅虎也未能成功打造出具有竞争力的第二增长曲线，逐渐失去市场份额和用户基础，最终被收购和拆分。

诚然，一个企业要想实现基业长青，就是要学会打造自身的第二增长曲线，在天晴时修屋顶，学会自讨苦吃。

在自身经营状况良好的时候，选择走出的舒适圈，通过不断的探索与打磨，实现业绩的二次增长。

四、想走更远，做好这5点

基业何以长青？归根结底是需要培养一个杰出的组织，而不是培养一个优秀的管理者或者依靠一个具有前景的产品，因为管理者总会离开企业，产品总会过时。

我们能从这些基业长青的企业中学到什么？

1.通过领先的技术建立市场壁垒

一个企业想在同行业做到领先地位，就需要不断推动技术创新、追求技术领先，这样才能够有效地建立起坚实的竞争壁垒。

而技术领先就能够使企业率先掌握核心技术，拥有专利和知识产权，这将成为阻止竞争对手进入市场的强大防线。

此外，凭借先进的技术，企业能够生产出性能更优、品质更高、成本更低的产品或服务，吸引更多客户，提升市场份额，为企业的持续发展和盈利奠定坚实基础。

2.走出舒适圈

企业处在发展成熟期时，就有必要走出舒适圈，改革图变，谋求更大发展。

做企业就像逆水行舟，不进则退，所谓的稳定只是暂时的，而市场的变化往往是难以预料的，企业要想要走一步看三步，就必须要离开舒适圈，主动破旧立新，才能提升适应市场的能力。

3.使用杠铃法则

罗马作家普布里亚斯・勒斯曾写过:“你无法仓促又稳妥地做好任何事情。”

当事物具有脆弱性时，它破碎的风险会导致我们做的任何改善或提高它“效率”的工作变得无关紧要。除非，我们能够先降低它破碎的风险。

正如对一架坠机风险很高的飞机来说，“速度”多少毫无意义。因为我们知道，它有可能无法到达目的地。

这启发我们找到了杠铃式解决方案：针对不确定性的所有解决方案，都是以杠铃的形式呈现的。

“杠铃”在这里有什么含义呢?

我用杠铃（一个杠轴，两端加重，供举重者使用）来将极端情况分隔开。

“杠铃策略”不一定是对称的，而是表明它由两个极端条件组成，中间空无一物，人们也将它称为“双峰策略”。

我们从普通金融学的角度举个例子。

如果某个人将100％的资金都投入中高风险的证券，那么他很可能由于计算错误而承受毁灭性的风险。

而如果是将90％的资金是以现金形式持有，剩下10％的资金则投资于风险很高或者说极高的证券，那么我们的损失不可能超过10％，而收益却没有上限。

对于企业来说，如果全压一个方向，很有可能带来毁灭性打击。而将大部分精力维持原有业务，少部分人员去开拓创新，则能在很低的风险下博得更高收获。

4.宏大愿景与使命感

企业经营除了获得利润之外，也需要有宏大的价值观牵引。

为股东带来更大的经济效益或追求最大利润，并不是高瞻远瞩公司的主要动力或首要目标，而这只是在追求核心理念的时候所实现的。

这种核心理念包括核心价值和超越利润的使命感。但这并不代表这些公司不重视经济效益和利润，而是它们把目光放得更远，关注的是如何在未来长期地实现可持续的成功。这种超越利润的追求通常与伟大的企业使命和价值观密切相关。

例如，IBM追求的使命是“以技术创新为客户、社会和全球未来提供解决方案”，默克公司坚持“从事挽救和改善生命事业”的核心理念，索尼把理想主义的情操放进创业文件以建构宏大的价值观和目标感。

5.超于自我，而非击败对手

对于那些用宏伟目标的公司而言，内在驱动力也是其获得成功的重要因素之一。

比如，埃隆·马斯克，他的人生格言就是“接受失败，但永不放弃”。

对他来说，他要做的是有意义的事情，尽他的所能使这个世界变得更加美好。他希望能够尽自己的努力，创立一个新世界，使人们享受生活。

所以，他做出特斯拉以及很多公司并不是为了击败对手，而是不断地超越自我。在这个过程中，他也就超越了其他的竞争者。

五、结语

企业想实现基业长青，远非一朝一夕的努力，而是水滴石穿的坚持；

企业的宏伟愿景，并不是管理者的临时起意，而是多年的梦之所向。

一个能实现基业长青的企业，必然需要数十年如一日的坚持，在梦想与蓝图的指引下，终将抵达初心的彼岸。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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