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这位上市公司董事长的“公交车理论”:一步对,步步就对

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有时经营公司和开车很像,一个十字路口的绿灯过去了,迎接它的将是一路绿灯,而一旦没有通过,后面就处处是红灯。

作者:中外管理传媒 辛国奇 任慧媛

来源:摘编自中外管理传媒出品《迈向工业文明——太平洋精锻30年成长启示录》

“认证”军令状:年底前必须过关

新产品开发的同时,夏汉关(江苏太平洋精锻科技股份有限公司董事长)将另一件至关重要的事情提上了日程,那就是在2001年底前,必须通过QS-9000和VDA6.1质量体系的第三方审核。

夏汉关专门召集高管开会研究此事,他在说“必须”二字时,专门加强了语气——意即势在必得,毫无商量余地。

QS-9000是一种质量体系标准,由美国三大汽车巨头克莱斯勒、通用、福特联合制定。当时,美国三大汽车公司生产的重点已不再是汽车零部件,而将中国视为最大的潜在的零部件供货基地,这正是中国零部件生产企业的一个良好机遇。而成为这三家美国汽车公司供应商就必须通过QS-9000认证,同时,我国的三大汽车厂(一汽、二汽与上汽)也在逐步以通过QS-9000认证作为选择供货商的重要条件。

VDA6.1则是德国汽车工业联合会(VDA)制定的德国汽车工业质量标准的第一部分,即有形产品的质量管理体系审核。想成为德国汽车工业的供应商,就必须取得VDA6.1证书。

可以说,一个是美国汽车市场的“门票”,另一个则是德国汽车市场的“护照”。

20世纪90年代,美国三大汽车巨头每年在全球的采购量达1300多亿美元。无疑,通过这些汽车工业发达国家制定的认证,就意味着与国际最先进的管理规则接轨,获得打入国际汽车零部件市场的“入场券”。

彼时,中国加入世界贸易组织的谈判正在紧张进行,夏汉关直觉地认为,以后将不可避免地面临世界汽车工业的强有力竞争,但只要按照对方的“游戏规则”来,达到国际标准,反而是我国汽车零部件生产企业打入国际市场的极好机会。

“新品开发过程中的审核要求越来越高,公司原有的ISO9002质量保证体系已不能再满足顾客的要求,从公司发展的需要看,拖下去将越来越被动,然而一旦通过,可以大幅提高产品的质量和信誉度,增强市场竞争力,拓展海外市场。因此申请通过QS-9000/VDA6.1质量体系的第三方认证已势在必行!”在高管会上,夏汉关掷地有声地说。

因为没有退路,所以只能拼尽全力,一往直前。

于是,一个由夏汉关任组长的认证攻坚团队迅速成立,这个团队汇集了时任质量保证部部长的赵红军以及周稳龙、刘凤山等资深高管,还有三十几位中高管共同参与。可以说,当时同时进行的两项重大任务:开发新产品,通过国际认证——每一项工作都艰巨而复杂,但还是那句话:每个人都在船上,再不拼搏,就要被淹没了。

夏汉关当时之所以要求必须尽快通过认证体系,是因为他知道,外资车企只认这个,即便你的产品再厉害,没有这些认证,也会被拒之门外。反之,只要通过认证,更多的机会和发展空间就在眼前。

“我们当时已经与通用和大众在结合齿产品上建立了初步意向,然后他们提出了通过认证的硬性要求,所以我们就必须遵守。”赵红军回忆说。

夏汉关首先要求,为了配合QS-9000/VDA6.1第三方认证的需要,必须在全公司范围内推行“5S”运动。

早已熟读《改变世界的机器》这本书的夏汉关,对于与丰田精益管理相辅相成的“5S”,即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(suke),有着深刻的认识,他知道通过认证不是应付检查,不是治标,而是治本,必须从源头处下功夫。

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“‘5S’作为一项基础性管理要求,我们应该在全公司积极推广。公司有必要成立‘5S’运动推行委员会,具体负责活动的宣传、策划、指导及检查工作。”在夏汉关的要求下,太平洋精锻设立了一些关键绩效指标,如整理、整顿、清洁、清扫的完成率、质量问题的处理速度等,以便让“5S”落到实处,而非喊喊口号。“只要认真,工作就能做好;熟练工人是靠师傅带出来的;按计划完成生产就可以;‘5S’没有生产重要——这些都是执行‘5S’过程中不当的管理意识,我们一定要克服。”

夏汉关甚至留意到了公司工作服不统一的问题,并决定“为了塑造企业形象及员工精神面貌,增强凝聚力,公司将组织重新制作,统一工作服”。

当时中国制造企业普遍存在的问题是,制造过程较粗放,产品质量可以达标,但却无法实现大规模的生产。就好比一个小学生拿到一个中学的竞赛题,虽然最终把问题回答了,但是求解问题的过程很不规范。

夏汉关给2000年全年重点任务的定调是:“新品上批量,新品为重中之重,抓紧开发在全司上下必须形成共识”。而“5S”管理通过一系列的规范,正可以解决这一问题。

与此同时,夏汉关号召全体总动员,让每个人都清楚公司志在必得的目标。“为了确保我们公司‘5S’活动和QS-9000/VDA6.1质量体系审核的顺利进行,我们需要在全公司范围内进行广泛的宣传和动员工作,以便让每个员工都能够充分理解这两个重要活动的背景、目的和意义,从而提高大家的积极性和参与度,并充分发挥团队协作的力量。”

当时太平洋精锻资金实在紧张,恨不得一分钱掰成两半花,因此,夏汉关还特别提出:“我们不必花费额外的费用去聘请认证咨询机构提供协助,我们完全可以自己摸索。但请一些质量专家做做咨询、讲讲课还是很有必要的,这样针对个人,可以节省咨询费用。”

这种情况下,就意味着当时的攻坚团队,尤其是公司质量保证部必须更加努力,“自学成才”,把自己变成专家。

为了能一举攻克两项国际认证,夏汉关制订了一个周密的奖惩计划。“如果我们在年底前顺利通过这两个体系的认证,公司将拿出20万元奖金,奖励给全体员工(相当于一个月的工资)。此外,我们还将额外拿出10万元,表彰在认证工作中做出突出贡献的优秀员工。”夏汉关停顿一下,继续说道,“然而,如果我们无法如期达到这一目标,将取消全体中层以上管理干部的年度奖金,并扣除他们一个月的工资。这是我们对未能达成目标的严肃态度,也是对我们全体员工的明确要求。”

既然必须拿下,唯有分秒必争、全力以赴。

在夏汉关的组织下,认证攻坚团队迅速展开工作。他们制定了明确的实施计划,确保认证工作的有序进行,此外,他们对公司的质量管理体系进行了全面的梳理,找出了存在的问题和不足。随后,他们深入研究国际认证标准,结合公司的实际情况,制定了一套切实可行的认证方案。同时,他们制定了详细的工作计划和分工方案,要求团队成员严格遵守时间表,确保每个环节都严格按照计划进行。在这个过程中,赵红军作为时任质量保证部部长,发挥了关键作用。

“QS-9000/VDA6.1较ISO9000标准增加了要求条款,其强调的精神在于持续改善。比如改善机器设定、改善非计划性的停机时间、改善厂内无附加价值的事项、改善人工及材料的浪费等。通过QS-9000认证有很多益处,比如改进质量,提高效率,改善交付能力,改进公司的经营状况,改进公司内外部的交流。

而认证的目标则是建立基本质量体系,持续地改进质量,加强预防缺陷,减少在供应环节中出现质量变差及浪费。”时隔多年,赵红军在说起QS-9000/VDA6.1的特点时,仍然印象深刻。

“你不能把产品质量完全寄托在人身上,因为人是最不可靠的,要有一套手段。”赵红军说,太平洋精锻很早就认识到依靠系统才能保证质量的恒定。之前虽然太平洋精锻长期进行自力更生式的产品开发,具有较强的解决问题能力,但研发的严谨性,以及制造和质量管控体系与外国企业有较大差距。

太平洋精锻还另辟蹊径,为了节省资金,他们没有请咨询机构辅导,而是寻找已经通过相关质量体系认证的客户,前来赋能。

“有一家客户与我们挺熟的,因此我们请他们的质量部经理来提供一些指导,他为我们提供了宝贵的建议。”赵红军说,这无疑是一个高效的捷径。“从相关标准出发,需要编写程序文件和质量手册,同时还要遵循各个要求进行规范。我们要对员工进行反复培训,确保他们能够熟练掌握各项工作流程。”

当时赵红军承受着巨大的压力,因为公司董事会给他下了军令状。以至于到后期,对于两个标准体系的内容,他都能倒背如流,每个环节需要注意的事项都搞透了。“当时最大的动力就是,我们一定要按照这个体系的要求做好,一定要为大众和通用供货。在这个信念的支撑下,我们只能全力以赴,确保每一项工作都能达到质量标准。每一个环节都严格把关,力求做到最好。



“你们太好学了,必须通过”

事实上,自1998年起,太平洋精锻便在努力构建各大汽车品牌的标准化配套体系,他们充分利用“走出去”和“走进来”两种方式,不断学习借鉴,补足短板。

“1998年时,尽管公司面临困境,我们还是开始了质量体系的建设工作,并成功地通过了ISO9000认证。这个认证为我们后来进入上海通用的供应体系打下了坚实的基础,当时就通过了潜在供应商的评审。”赵红军回忆说。

“当时去别的企业参观交流,我们会积极寻找所有对公司有价值的内容,比如现场管理方法和相关记录、表单等信息。无论是主动索要、复印还是拍照,我们都会通过各种途径收集这些资料。回到公司后再仔细研读,找出哪些方面值得我们借鉴和学习,并立即记录下来。这样做的目的是确保我们能够迅速将别人的优点和成功经验应用到公司中,从而不断提升我们的标准化体系。”时任质保部副部长贾建平回忆说。如今,他仍然珍藏着这些“复印件”。

同时,当客户“走进来”时,太平洋精锻的质保部团队也从不错过任何可以学习请教的机会。当时,太平洋精锻还未涉足乘用车供应领域,有时知名汽车厂商会来公司进行“潜在供应商审核”,也就是寻找“后备梯队”。在这个过程中,质保部团队总是积极主动地请教,甚至索取一些有价值的资料信息。“比如丰田、日产、通用、大众和福特等重要客户,包括国内几大客户,每当他们来访时,我们就把对方的审核要求、提纲标准等都要过来。然后,通过深入研究和理解,再将这些需求和标准融入到我们自身的管理要求中。我们并不需要完全吸收所有的内容,而是选择那些对公司有益的部分进行吸收。”太平洋精锻质量总监贾建平的话,充分还原了当时太平洋精锻的策略——择其善者而从之。

就这样,在持续的学习与探索中,太平洋精锻总能深入研究各类理念,然后巧妙地将其融入到自身体系中。这种方式使得公司在借鉴他人的同时,又能够保持自身的特色和独立性,达到“以我为主,博采众长,融合提炼,自成一家”的效果。

然而,体系认证是一项错综复杂的工程。从调查研究、策划方案、标准宣传、培训教育、文件撰写、修改调整、审定审核、内部审查、管理评审、模拟审核以及第三方认证审核直至注册发证,每一个环节都必须严谨细致,精益求精,不容许出现任何瑕疵。

“对于当时规模尚小的公司说,认证是一项巨大的挑战。”全程参与认证工作的贾建平说,“我们以前做产品就是结果导向,反正把产品做出来,能用就行。然而,要想通过认证,就必须证明你的产品满足规定中的每一个要求。符合标准是最困难的,特别是西方人制定的标准,因为东西方的思维方式往往存在差异。”

为了把问题逐一击破,太平洋精锻专门成立贯标小组,他们组织骨干员工赴客户现场进行学习,了解客户的需求和期望,以便更好地为客户提供优质的产品和服务。在培训和实地考察的过程中,贯标小组甚至还邀请了“甲方”的质量经理进行指导,使骨干员工能够了解客户的需求和期望,做到“有的放矢”。

在推进认证的过程中,标准化的配套体系手册是必不可少的。这些手册为生产提供了详细的操作步骤、技术要求和质量控制方法,有助于确保产品的质量和性能。然而,仅仅掌握这些理论知识并不足以保证车间的正常运行和达到预期的生产目标。

“建立标准体系必须要看到绩效,需要每年给审核公司提供运营、运行的指标,同时专家要到现场来审核确认,看运行的是否有效。体系与实际运行是两张皮,那就麻烦了,也就是理论和实践必须要结合起来。”贾建平说。

在实施这些标准体系时,部分员工自然有些不适应,因此出现了离职的情况。这是规范过程中的“阵痛”,不可避免。

贾建平阐释了其中缘由:“生产同一种产品,我们的员工所投入的时间可能会比其他公司的员工多一些。这是因为我们不仅仅关注产量的提升,而是努力将每一个环节都做到尽善尽美。别的公司可能是今天做多少产品,就赚多少钱。在‘太平洋’,员工不仅仅做产品,还要把其他事情做好。比如所有的检验要做记录,一旦发现不合格品,该标识就必须做标识,必须按照标准来。假如一天做了1000个产品,其中有900个合格品,有100个不合格品,这100个不合格品又分为哪几种类型,该怎么处理,都必须做相应的区分。”

经过多年的积淀和长达半年的贯标改造,当见多识广的第三方审核机构专家来太平洋精锻做认证审核时,发出了这样的感慨:“你们公司看上去比较怪。你们身上有大众汽车的影子,通用汽车的影子也有,福特汽车的影子也有,真是集合了他们的很多特点。”

审核专家的另一句感慨是:“想不到在这个‘小地方’竟然隐藏着如此规范的工厂。你们的设备和工艺在国内闻所未闻,已经填补了这方面的技术空白。”

显然,审核专家都是“行家里手”,看到深藏于姜堰一隅的太平洋精锻能做到“国际水准”,方才这样说。

审核专家们也感受到,太平洋精锻团队展现出难能可贵的精神风貌,他们不仅在技术上不断追求突破,还在工作中始终保持着谦虚谨慎的态度,勇于向他人请教,持续完善自己。

因此,尽管当时太平洋精锻在某些方面还是有些瑕疵,但评审组依然决定通过审核。这是因为他们看到了太平洋精锻所具备的巨大潜力。他们相信,只要太平洋精锻能够继续保持这种好学上进的精神,不断提高自身的技术水平和管理能力,迟早会成为行业的佼佼者。



“几位审核专家当时还说,第二年审核时,希望你们有更大的进步。”赵红军回忆说,这句话,一直激励着“太平洋”团队,他们牢记在心,不敢懈怠。

最后,太平洋精锻终于成功通过了倾注大量心血的QS-9000/VDA6.1质量体系认证。相应地,公司的管理体系得到了全面优化和完善,产品质量和服务水平也得到了显著提高。审核专家们对于公司的评价,无疑也给了全体员工以极大的鼓舞。

那个时候,汽车行业有各种不同的质量体系标准,有时还互不相认,这就意味着针对不同客户要符合不同的标准。比如美国三巨头的QS-9000,德国的VDA6.1,法国的EAQF,意大利的AVSQ。

这种情况下,如果汽车零部件供应商同时向主流汽车制造商供货,就必须对ISO9001、QS-9000和VDA6.1进行同时注册,甚至多次注册。这就好比“手表定律”,拥有两块以上的手表并不能帮人更准确地判断时间,反而会制造混乱。

因此,为协调汽车工业不同的质量体系标准,国际标准化组织编制了一份技术规范ISO/TS16949,从此才有了国际汽车行业的通用“语言”。

“这不是一个正式的标准,而是一个通用的技术规范。只要通过这个技术规范,就意味着满足了全球九大汽车主机厂家(美国福特、通用、克莱斯勒,德国大众、宝马、戴姆勒,意大利菲亚特,法国标致雪铁龙、雷诺)的要求,可以为他们提供配套服务。这个证书就像是考公务员一样,你必须要有教育部认可的本科以上学历,具体是哪个大学的就不再重要了。”贾建平形象地说。

自2000年开始,太平洋精锻投入大量精力和资源建立并完善认证体系。在短短3年时间内,他们成功通过了所有认证体系的审核。也就是说,他们开始有资格为所有知名汽车厂家提供配套服务了!

夏汉关履行了他的承诺,不仅当年为全体员工提供了“13薪”的奖励,而且将“13薪”纳入了公司的薪酬体系,这一福利此后从未中断过。有同行说,太平洋精锻能够在这个关键时刻给予员工丰厚的奖励,实属不易。

而夏汉关本人,也因为这一举动,再次赢得了公司内外的尊敬和信任。夏汉关在关键时刻展现出的领导力和决策能力,确实令人钦佩。在公司面临生死存亡时,在毫无退路的情况下,他毅然设定了一个时间表,坚定地带领大家攻克了主要矛盾,让公司崭露头角,进入了国际汽车巨头的视野。我们不妨延伸一下夏汉关的“公交车理论”,有时经营公司也和开车很像,一个十字路口的绿灯过去了,迎接它的将是一路绿灯,而一旦没有通过,后面就处处是红灯。

一步对,步步就对,在那个非常时刻,夏汉关带领公司成功迈出了关键的一步,太平洋精锻的加速行驶阶段,即将来临。

没有它们,汽车就换不了挡,转不了弯;没有他们的产品,就不算“好汽车”。从跟跑到领跑,从制造到智造,从乡镇小厂逆袭为行业龙头,从夹缝生存突围到全球领军,这一关又一关,刚进厂就立志当厂长的他,如何带领团队逐一闯过?

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