万科、保利这个部门，变革很彻底

这几年，房企各部门独立谋生的趋势越来越明显了。

房企出现乙方化的趋势，明源君之前已经说过很多次了。

最火的是工程线，专业输出做“代建”，热度飙升的是营销部门公司化，专业输出做“代销”。 甚至一些规模很小的百亿级房企，去 年也开始主推代销、代运营、咨询、培训等服务。

但是吊诡的是，一边是部分房企，着急让营销部门独立出去创收。例如之前碧桂园、正荣，都将营销职能部门升级成了独立的营销公司。

另一边，原本就拥有独立乙方代理公司的房企，却开始反其道而行之，将独立的地产公司和代理公司，重新进行融合。

合久必分、分久必合，可见“营销部门公司化”这件事，不是那么简单。

管理红利的时代，营销部门乙方化，到底发展到什么程度了？

房企对营销组织架构的变革，还会发生哪些调整呢？

今天就给大家盘点一下。

营销公司化的4种模式

其实，房企营销乙方化并不是这两年才有的新鲜事物。保利、越秀都是20多年前就进行了营销子公司的拆分，其中保利投顾因为发展起步早，现在已经是较知名的营销机构，形成了包括前期、营销、分销、存量经纪、大数据在内的全链条服务矩阵，团队规模达到上万人。

从最早的保利、越秀，到近几年独立的万科、碧桂园、正荣，再到去年开始流量代运营的东原、中南锦时，目前已经乙方化了的房企营销部门，从经营模式、组织架构、业务范围来看，其实都不完全相同。

主要可以分成四种模式：

一、营销业务整体剥离，全周期链条一起独立

这种模式，基本就是对除了和财务经营相关的营销职能，全部剥离出来，完全实行公司化独立运营。

例如碧桂园就剥离了除品牌营销管理工作之外的所有职能。独立后，碧桂园营销体系分成品牌营销中心和品牌营销公司。

品牌营销中心为集团职能中心，主要负责集团层面的管理考核工作，包括集团的品牌营销制度管理、参与集团对区域的考核、协助集团层面对外输出数据及内容等。

区域层面上，不再设立区域营销管理部，仅设置一个“区域营销岗”，负责地产公司和营销公司之间的联动。

除此之外， 其他所有的营销职能，从上到下，全部整体划归品牌营销子公司 。

涵盖原本在总部营销中心的各大专业职能、共享服务平台、内部市场化团队，以及大区和区域层面的直属团队、品牌管理部、客户关系部，区域层面的营销管理部，和项目层面的销售团队。

营销公司内部还设置有广告创作事业部，负责提供平面创意、新媒体创意、体验数字案场等专业创作服务。

不管是前期的营销前置，对集团投资、设计条线的营销专业支持，还是后期的营销策略、销售，以及营销链条上的广告创意设计，全部都由子公司来负责。

营销子公司的业务范畴几乎等于 甲方＋代理＋广告公司 ，包括了全周期、全链条的营销专业服务。对于有代销需求的项目来说，能够完整平移碧桂园一整套的营销体系。

二、单独剥离前台销售环节，中台依然保留在地产公司

和碧桂园不同，保利投顾、正荣营销子公司，并没有把整个营销团队全部独立出来，而是保留了一部分职能在地产公司。

例如正荣就将营销职能划分为“前台的业务打仗模块+后台的职能管理模块”，管理职能依然保留在地产公司营销部门，仅单独针对销售模块进行剥离。

地产公司营销部门，负责签回利费等大盘经营管控，也保留客研等中台职能，区域层面也保留有营销管理部的职能，但没有业务团队。

营销公司则聚焦前端业务和销售业绩，并且和地产公司之间采取委托合同制。

如果业绩不理想，地产公司区域营销管理部门可以引入第三方的代理机构，通过能力倒逼，能提高一线业务部门市场化打仗的能力。

保利投顾也基本上是这种模式，地产公司和营销子公司两套班子，双方地方分公司也基本是1：1匹配。保利项目销售环节采取“1+X”的联合代理模式。其中保利投顾基本固定，X则引入第三方代理机构市场化竞争。

不同的是，母公司和子公司，都设置有前策、策略制定职能，新地块投资、产品研发、营销策略，甲乙双方都能提建议。

相较来说，保利发展在地产公司和营销公司双边的营销职能都更全，也有更多的职能重合。这可能也是此次双方加强融合的一个原因。

三、科技中台和销售公司分别独立，线上、线下单独剥离

除了整体剥离和销售单独剥离的情况，还有一种情况更加特殊。就是万科模式。

万科是出了名的行业最小总部，人数据说不过百，基本上生产职能全都被剥离出来了。营销管理中台基本都放在大区层面。

在区域或城市公司层面上，有独立的线上营销中台，隶属于万科旗下独立的科技公司万翼。给一线项目提供线上的整合营销传播和流量代运营服务，包括线上投放、内容策划、广告设计、流量运营、CALL客团队、客服万小二，和负责项目地接的团队。

有线上推广需求的项目，出钱给线上科技公司中台的投手去操作投放，再由易选房的小二团队线上服务邀约至案场，科技公司收取服务佣金。

而线下的案场销售，万科也将原来的自销团队独立出来，成立了营销子公司“万科唯家”。

传统的营销管理、前策、案场营销策略、运营部、市场部，则依然保留在地产公司区域中台。

这种模式，相当于按照场景来细分职能。和开发相关的职能，保留在地产公司；和客户以及案场转化相关的职能，独立为销售代理公司；和线上获客相关的职能，则独立为科技公司中台。

营销全链条上的各个环节，都能独立运营，术业有专攻。

四、原营销团队乙方化，独立对外承接业务，做专业技术服务

除了独立成立子公司，也有一些房企，并没有将部分职能剥离出来独立运营，而是直接将原有的营销团队乙方化，做部分业务环节的专业输出。

例如，推出代销1.0服务的东原，就是原来的团队，自己跑通了抖音获客的标准化打法之后，开始进行专业输出，从前端“抖音实战训练营”，到“空军孵化计划”，再到后端东原独有的“私域运维老带新训练营”。

这种模式，实际上是将营销链条的环节拆解的更细，选择目前市场需求大和房企本身有优势的环节，打包来输出。

例如抖音获客目前是整合行业的热点，大家都想做又不会做，先行一步的东原就有先发优势，能提供培训和代运营服务。另外，东原本身就有独立的社群运营品牌“原聚场”、“童梦童享”，和独立的社群运营子公司。

同一个团队，对内是营销部，对外是乙方公司，通过真正的专业技术服务输出，来拓展业务。而且服务客户的对象，可以以项目为单位，模式更“轻”。

营销链条拆分是共识

前、中、后台，更加专业化

仔细分析完各大房企，将营销部门公司化的具体做法，我们可以发现，不管是独立拆分、还是融合合并，虽然做法迥异，背后其实是同一个大逻辑和大趋势。

一、降本增效是核心，分分合合都是为了提人效

将营销部门公司化，总的来说，有几个优势：

一是提高营销自主性，通过市场化竞争，倒逼人员专业度提升。

二是让专业创造价值 。保留对外业务拓展的可能性。尤其是规模不大的房企，可以通过分销将未成交客户资源重复利用，提升客户的转化率。

三是提高人效 。营销公司化后，单独核算、自负盈亏，也能有效控制营销费用。

但是这些优势成立的前提， 是地产母公司和营销公司之间合作顺畅，不增加额外内耗。

首先是降低双方职能的重合度。

有些房企在地产公司和代理公司有两套班子的，就要融合合并，精简组织。尤其是对外拓展业务量小，主 要以母公司委托合同为主的代理公司，保留两套班子，其实反而增加了成本。

也就是说，营销部门提人效，要“开源”和“节流”两手抓。

原本在体系内的营销部，要开源，独立出去拓展业务。原本就有营销公司的，要节流，根据实际情况，缩减成本。

其次是权责要匹配。

独立的营销公司，与保留在集团内的营销部，在合作上也可能会出现冲突。职能剥离过多，会导致区域公司很被动，既要承受高业绩指标，营销团队又独立了，“只有责没有权”，就会产生冲突。

营销子公司在两个体系内双线汇报，更要理清权责归属。如果营销公司全盘听母公司指令，没有话语权，就失去了独立的意义；如果营销公司独大，集团内的营销部又形同虚设。

提人效是个系统工程，不是将营销部拆分独立就能解决，如果原本的组织结构和考核体系没理顺，反而会造成内耗，增加内卷。

二、营销链条拆分得更细了，每个部分创造独立价值

地产开发的链条太长，导致地产营销其实也很长的一个链条。其中每一个环节，专业化程度也越来越高。

随着行业进入“专业能力驱动”的管理红利时代，营销部门“原子化”的趋势，越来越明显。

前端和投资、前策、产研、运营、客关、设计等协同，后端营销、分销、获客、转化、私域运营，基本上每个环节都有独立的价值。

万科走的最极致，将策略管理、线上获客、线下转化，全部拆分成独立的子公司，专人专岗，又能通过区域中台的形式，高效协同。

而从东原的模式也可以看到，营销自谋生路，不一定要靠完整营销体系的输出，某些单一环节的竞争优势，也可以单独创造价值。而且相较之下，模式更轻，拓客抗性也会更小。

小结

营销链条被拆分，营销人可以说是，真正迎来了“专业致胜”的时代。不管专注做前策、流量运营、销售管理，还是私域运营，都要沉下去深耕。

未来的地产营销人，也不再是万金油，而是会越来越专精。

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