如何像苹果和迪士尼一样，成为一家有定价权的公司？

撰文｜王赛 《增长五线》作者，科特勒咨询集团董事合伙人

尹柔涵 清华大学致理书院 本科

陆盛赟 西蒙顾和咨询公司 前合伙人

近两年投资风向转到人工智能、量子计算、区块链技术、新能源技术等硬科技，而企业向微笑曲线左侧的移动，实际亦是通过掌握核心技术从而向价值链上游转移，以形成高定价权（Pricing power）。

对定价权的研究可以为当下中国企业转型升级提供破局思路，截至2023年12月，苹果作为美股最大市值的公司（28794.37亿美元）在智能手机市场的利润占比保持在80%以上，而纵观中国企业，A股最大市值公司贵州茅台（3085亿美元）仅占苹果市值的十分之一，而A股最大市值的科技公司宁德时代（1016亿美元）仅占苹果市值的三十分之一。中国企业的定价权在什么地方？如何提高企业定价权？

一家有定价权的公司长啥样

既然研究定价权，我们不妨先看一家拥有定价权的公司通常具有哪些特征。《巴伦周刊》对标准普尔500指数成分股公司进行筛选，得到了具有定价权的27家公司，其中包括微软(MSFT)、英伟达(NVDA)和博通(AVGO)等几家著名科技公司，医疗保健公司如默克(MRK)、硕腾(ZTS)和梅特勒托利多(MTD)等也榜上有名。

这些公司即使在过去的几年新冠病毒感染疫情期间，也能保证自由现金流，表明其在经济低迷时期具有弹性；而随着经济复苏，其毛利率又有所增长。通过对这些企业的进一步调研可以归纳得出公司拥有定价权的通常特征表现，即高价格自由度、高市场份额和高利润率。

高价格自由度表现为企业能够在不失去需求的情况下的持续变价能力，以及成功捍卫相对于竞争对手的溢价，并在谈判中占据主导地位，尤其是当与低成本制造商竞争时，能够捍卫溢价并且不屈服于谈判策略是拥有强大定价能力的标志。拥有较强定价能力的企业会通过技术革新、产品换代、服务升级、差异化管理等多种方式为其客户创造更多价值，同时保持本企业的品牌溢价。

在其他条件相同的情况下，有更大市场份额的大公司比小公司拥有更多的定价权。高市场份额常常表现为具有首先在市场上进行价格调整的能力，以及在市场上进行价格调整并建立规范和锚点的价格领导力。企业须具备领导市场价格的能力，率先进行价格调整并经常性保持价格的变化，通过这种方式在市场上建立价格主导地位。

其次，在产品换代或更新的过程中，通过价格调整给消费者创造价值感知，使客户认可其较高的定价策略对双方都能产生增值效应。

高利润率是一家强定价权公司的第三个特征表现。提高价格并坚持涨价是企业优越定价能力的体现，无论价格如何调整，企业的收入能否转化为利润的增长也是考察其定价能力的重要因素。一家高定价权的企业常常能够获得交付给客户的大部分价值，即使在通胀或经济增长减速的环境下也能保持较高的利润率。

相反，若一家公司没有占据强大的定价权，其定价将受到市场、环境以及其他竞争对手等各种相关因素制约，无法根据自身业务状况自由调整。

相应地，这些公司在市场中通常仅占有较低的市场份额和较低的毛利率水平。在高通胀或经济下行时期，原材料或劳动力成本上涨，没有定价权的公司无法通过自由提价将一部分成本上升转移到终端用户，利润率大幅下降，对于通胀和经济下行的弱抵御能力常常使得这些公司无法在充满挑战的企业竞争中占领高地。

定价的五种模式

经济学以及营销学中早有“定价”这一概念，定价是企业通过市场交易挪用价值的一种重要手段，也是决定其盈利能力的一个重要因素。如果一家公司把价格定得太低，它可能会把所创造的部分价值让渡给客户。如果公司设定的价格过高，那么销售量就会太低。以下关于定价的五种常见模式在商业界中已有广泛研究。

成本加成定价（cost-plus pricing）是一种简单的定价方法，指在一个产品单位成本之上添加固定百分比。这种定价策略侧重于生产成本等内部因素，而不是消费者需求和竞争对手价格等外部因素。这种定价策略通常被服装、杂货店和百货商店等用来定价。

竞争定价（competitive pricing）包括以高于竞争对手的溢价模式、低于竞争对手的亏损领先者模式以及与竞争对手类似的价格匹配模式。这种类型的定价策略通常在产品或服务的价格达到均衡水平时使用，例如产品已经投放市场很长时间并且有很多替代品之时。

撇脂定价（price skimming）是另一种产品定价模式，公司通过该策略收取客户愿意支付的最高初始价格，然后随着时间的推移降低价格。随着第一批客户的需求得到满足并且竞争者进入市场，公司降低价格以吸引另一个对价格更敏感的人群。撇脂定价的例子主要见于科技巨头，如苹果、三星、索尼和其他开发他们知道需求量很大的新技术的公司。

渗透定价（penetration pricing）是企业用来在首次发行期间提供较低价格来吸引客户使用新产品或服务的定价模式，较低的价格有助于新产品或服务渗透市场并吸引竞争对手的客户，快速建立市场份额，并希望在价格回升至正常水平后留住新客户。渗透定价适用于具有弹性需求的商品包括互联网、有线电视、银行服务、杂货、机票或酒店服务等，例如在线新闻网站免费提供一个月的订阅服务，或者银行提供六个月的免费支票账户。

基于价值的定价（value-based pricing）是一种主要根据消费者对产品或服务的感知价值来定价的策略。任何从事基于价值定价的公司都必须拥有在竞争中脱颖而出的产品或服务。这种模式以客户为中心，任何改进和添加的功能都应基于客户的需求，且有较多文献表明基于价值的定价相比其他定价模式而言更加有效。

但是，我们认为：定价本身只是问题的表象，其背后反映的是企业在一个产业链中的定价权。随着行业内劳动力、原材料、健康福利等成本不断上升，客户关于价格优惠、信用条件、服务水平等要求更少，低成本竞争给价格水平带来较大压力，竞争强度使得价格上涨很难合理化和精准捕捉。

这些因素导致传统的需求/供应和成本/价格周期不再有效，传统的分销/零售渠道正在受到干扰，在这种情况下，华尔街的许多金融分析师开始关注公司的定价水平。

“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙对企业定价能力做了这样的定义：“定价能力是指在不失去需求并保持业务水平的情况下提高总体定价水平的能力。”

著名的全球咨询公司西蒙顾和（Simon Kucher&Partners）也对定价权做了一定的研究，他们认为企业定价权主要体现在以下六个方面，即能够成功捍卫企业相对于竞争对手的溢价、能够首先在市场上进行价格调整并建立规范和锚点、能够获得交付给客户的大部分价值、能够以溢价定价并推出创新和差异化产品、能够在不失去需求的情况下每年持续提高价格、能够从企业预期的价格上涨中获得很大部分。

定价权产生的几大来源

根据现有研究，企业定价权来源主要分为以下几类，分别是差异化产品、创新能力、强大的品牌和声誉、成本优势、有利的客户动态、有利的市场状况和市场竞争。

差异化产品。差异化意味着对于目标细分市场，所提供的产品比下一个最佳竞争替代方案提供更多的价值。差异化可以由产品功能和性能的差别引起，例如华为的5G产品、苹果手机、恒瑞医药均因技术垄断而获得定价权。除此之外，新零售时代，技术、商业、数据、智能化等各个方面的差异化地位都会影响到企业的定价能力。例如，优越的产品质量、卓越的客户服务、独特的品牌定位或定制化等方面，都可以作为突出的卖点。

创新能力。创新能力是企业研发新产品并推向市场的速度、产品的独特性以及发现客户潜在需求并转化为购买新产品意愿的能力，以及通过定价获得更多价值的能力。

强大的品牌和声誉。创造一个有说服力的品牌故事，建立品牌认同，培养用户忠诚度，通过客户反馈维持良好声誉，这对于定价权的掌握有很重要的作用。

成本优势。成本优势或许由自然垄断产生。例如，神华拥有煤炭资源，中石油拥有石油资源。除此之外，成本优势带来的定价权也可能出于供应链的高运营效率，例如大宗商品如粗钢、铜等，其定价权往往掌握在运营效率最高的企业手中。

客户动态。客户动态是影响定价权的重要因素，涉及客户在价值、价格/质量比感知、价值共同创造、市场细分与收入增长的关联度、对经常性收入模式和长期合约的敏感度等方面的行为。此外，客户高转换成本也对定价权有一定影响，即用户转换到不同竞争对手的产品或服务的过程成本高昂或不方便，此时原始提供商可能拥有更多的定价权。市场状况及市场竞争。市场状况包括市场的整体健康状况，包括机会丰富、有利的监管环境和专利、正在增长或稳定、对差异化产品有吸引力、可持续增长率、订单和产能匹配度以及是否具有长期可预测性的市场。市场竞争包括供应商整体价格激进的概念、低成本竞争对手的存在以及生态系统中普遍的价格竞争文化。此外，市场上产品生命周期也会对定价权产生一定影响。

但经过中外文献回顾，我们发现始终没有一个战略框架能系统地描述与总结定价权，因此，在此我们以大前研一的3C框架为灵感提出了一种新的3C框架，用以在战略上讨论定价能力与定价权。

新框架：定价权3C模型

既然定价权不同于定价，而定价权又恰恰是企业战略的核心诉求，那当我们把定价权放在战略上讨论，一个好的方式是将其放在战略的最小思考框架上来看，这就是大前研一的3C框架。

作为日本战略咨询界的领军人物，大前研一提出了3C战略三角模型，他强调成功战略有三个关键因素，即公司自身资源与优势、顾客需求以及竞争对手对市场的进攻，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素。

从战略视野，对于定价权的讨论也可以放入3C战略三角模型中去看，于是我们以此为基础提出了战略层面看影响定价权的要素，即新3C模型。在非行政垄断情景下，定价权受到以下三要素的影响：

首先是公司成本（company cost），即公司是否具备足够的成本优势，这也回应了波特三大竞争战略之一的低成本战略；其次是客户购买意愿（customer willing to pay），反映出客户愿意花费多少价格来支付；最后是竞争对手价格（competitor price offering），这往往是客户参照的价格锚点之一。

这里需要提及的是，用大前研一的3C来研究定价（Pricing）的研究者还有波士顿咨询公司的让曼努埃尔·伊扎雷 (Jean-Manuel Izaret)和阿纳布·辛哈 (Arnab Sinha)，这两位咨询顾问按照企业成本（Cost）、客户价值（Customer value）和竞争对手价格（Competitor prices）来分析定价策略。然而这里我们指出的区别在于——本篇文章研究的指向点，在定价权（Pricing power）而非定价（Pricing），我们的新3C模型是——公司成本、客户购买意愿、竞争对手价格。

3C这三大要素之间不同的组合，会得出不同的定价权策略，而这三圈的交集即“供需”，供需两种张力之间的对比是市场定价也是定价权的基础。

综合成本、竞争对手价格

与供需

“公司综合成本-竞争对手价格-供需”下的定价权战略核心在于充分降低公司成本，使产品价格能够比竞争对手大幅度降低，同时保持公司的高盈利水平。公司生产成本的降低可以用波士顿经验学习曲线（experience curve）来获得，该曲线描述了生产成本和总累计产量之间的一致相关性，即如果一项生产任务被多次反复执行，随着累计产量的增加，其生产成本将会随之降低。

这种战略也表明了定价权的本质是价格自由度，即定价权并不是一定要定高价，也可以是一种保持低价的能力，定价自由度反映定价权。

利用这种低成本低价格战略占领定价权的公司不在少数，例如，可口可乐上市多年始终保持每瓶3元的较低价格，其保持低价的强大定价权即来自强大的降低公司成本的手段：凭借大规模自动化生产线降低人力成本；使用相对便宜的北美玉米糖浆代替甘蔗糖浆以降低原料成本；在世界各地设置了多家灌装工厂，只需将原浆从总工厂运输至世界各地以减少运输成本；剥离掉中间商进行直供从而减少中间商成本；巨大产能充分分散其看似庞大的研发和营销成本。

低成本带来的低价战略使得可口可乐在饮料行业飞速发展之下仍能占据高地。类似地，在家电行业，格兰仕通过低价战略迅速占领市场。通过供货合约和生产返还的方式获得生产线，这种受让生产线的方式比起并购企业和购买生产线节约了大量成本，再借以中国低廉的劳动力价格与高强度工作时长提高产量。

在这种情况下，格兰仕将低成本战略推向极致以获得保持低价的定价权，其生产规模每上一个台阶，价格均能大幅下调。

客户购买意愿、对手价格

与供需

“客户购买意愿-竞争对手价格-供需”下的定价权战略，核心在于企业能够提供竞争对手提供不了的产品和服务，通过这样的差异化产品或足够高的转换成本取得竞争优势，从而保持客户黏性。

根据资源基础理论（RBV），企业的竞争优势来自企业内部特殊的异质资源，如资金、技术、政府关系、人才等。作为企业竞争优势来源的资源应该具备以下五个条件：有价值、稀缺、不能被完全模仿、其他资源无法替代、以低于价值的价格为企业所获得。

例如，英特尔通过在软件、芯片和平台以及大规模制造的封装和流程方面的深度和广度，基于开放式平台加速创新，及其与微软的合作伙伴关系，因而处于独特的资本化地位；类似地，人工智能计算企业英伟达主要专注于高性能计算能力和AI算法能力的优势构建；而对医药企业辉瑞而言，创新药是高利润的保证，辉瑞通过加大投资研发，积极追求生产高价值、高度差异化的药物和疫苗，并奉行产品领先的价值主张和差异化战略。

企业核心能力战略认为，企业持续竞争的基础在于企业核心能力，即企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊技能以及相关资源组合成的一个综合体系。企业充分利用自身内部资源并形成强有力的核心能力，是企业获得高定价权的一种有效方式。

这种模式下的定价权也可以通过转移成本战略获得。竞争战略之父迈克尔•波特指出，转移成本是客户从一个产品或服务的提供商转向另一个提供商时所产生的一次性交易成本。因此，转移成本可被视作阻止顾客脱离企业服务关系的一种障碍。

企业可以通过管理用户对转移成本的感知来锁定用户，从而保持较长时间的竞争优势以此取得定价权。例如，苹果公司在硬件上建立以iPhone为核心的矩阵，并通过其他各种硬件产品线（Watch、iPad、Mac等）全方位满足全世界果粉的需求。在软件方面，iCloud、iTunesStore以强大的封闭性和便捷性产生网络效应贯穿整个apple产品生态，同时增加了用户的转移成本和黏性，最终表现成苹果无与伦比的竞争优势。

阿里业务的核心也是发挥数字经济体强大的自我强化网络效应，这个庞大的数字经济体拥有海量的用户数和GMV，网络效应不仅提高了消费者对阿里巴巴的交易市场的忠诚度和使用频率，也使得阿里巴巴的数字经济体难以被竞争对手效仿。

综合成本、客户购买意愿

与供需

“公司综合成本-客户购买意愿-供需”下的定价权战略核心在于为用户提供高可感知的价值从而激发客户购买意愿，以此构建自己的差异性和稀缺性。

顾客感知价值（Customer Perceived Value，CPV）是指顾客可以感受到的获利和在得到产品和服务的时候所交换出来的成本做出平衡后对产品和服务的效用进行的整体评价。CPV 带有强烈的主观倾向，可以通过认知与偏好刺激而提高，其中，高溢价型品牌战略的操作是最常见也最重要的一种增强顾客感知价值的方式。

法国LVMH集团是全球第一大奢侈品集团，多品牌集团化发展的战略下，LVMH通过收购经典品牌保证旗下品牌的稀缺性和奢侈度。

目前已建立起时装及皮具、葡萄酒及烈酒、香水及化妆品、钟表及珠宝、精品零售五条成熟的奢侈品业务线，形成梯度品牌矩阵，通过核心品牌提升二三线品牌的品牌价值，以集团背景为新兴的品牌背书。

茅台始终保持着高端白酒行业过半的市场份额，是由于其企业文化以及对品牌内涵的深度挖掘所带来的用户高可感知价值，如茅台的国酒文化、红色文化、外交文化等深入人心。2017 年茅台集团提出“文化茅台”建设战略，致力于将茅台发展成为中国文化的标志性符号，这一举措更是将加固茅台品牌护城河。

迪士尼的成功秘诀在于“强大的IP和角色授权”，迪士尼从一家动画电影的制片公司发展为全球娱乐王国，离不开对旗下IP资源的精心经营，如今迪士尼在人们心中已然成为欢乐与童心的代名词。消费者由于对迪士尼品牌的信任与偏好会将这种品牌忠诚度延伸到新产品中去，促进公司形成产业多元化经营格局。

定价权新3C模型想贡献的是一种全局式的视角，看定价权如何发生，3C之间不同要素的交叉所指向的定价权形成的底层逻辑，以及策略做法存在差异，三种策略皆建立在供需关系的对比中。在如下（图6）的总结中，我们将这三大定价权方向又浓缩成三种竞争力表达：

定价权可以将价格定低，让客户买得起还可自身盈利；定价权可以反映在替换定价高（难以形成替代），可以提供对手无法提供的产品；定价权反映在感知定价高（形成极度感知差异），提供客户喜欢、偏好的产品；定价低而不失其利润率，定价高而不失其市场份额——定价权是一家企业经营的核心。

正如股神巴菲特所说：“评估企业时最重要的决定因素是定价能力。如果你有能力提高价格而不会将业务输给竞争对手，那么你的业务就非常好。如果你必须在价格提高10%之前进行祈祷，那么你的生意就会很糟糕。”

本文提出了战略视角下研究企业定价权的一个新模型，模型中定价权可以通过三种方式实现，即降低成本从而实施低价战略让客户买得起、提供差异化产品带来的高替换价格，以及提供客户喜欢的产品从而提高客户对商品的价值感知。

但是，正如你所看到的，企业如何拥有定价权没有可以一概而论的可复制的模式，不管选择哪种定价战略，每家企业都必须在各自的市场中寻找答案。