初创期顺利发展的企业，为什么会倒在扩张期？

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从企业家的角度探究商业本质

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昨天，我在中山讲解《视播时代全域创新增长》的俱乐部，中间休息的时候，有位在外地跑业务的同学特地赶回来跟我交流。

他四年前创业，第一年在做代理，发愁怎么接订单，后来来到单仁牛商学习，三年多时间过去，现在每年在网络上能做到七八百万的订单，不敢说做的有多大，但起码做到生活无忧了。

有了这样的基础，这位同学当然就想往更高的层面去发展。

他这次就是专程回来向我请教后续的发展问题，当创业有了一定的起色后，要想继续做大，应该怎么走？怎么选择自己的核心产品？怎么选择自己的盈利模式？

我想，这几个问题也是很多企业家比较关心的话题，很多企业就是初创期顺利度过之后，反而倒在了扩张期当中。

我也和大家聊聊这方面我的想法。

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这些同学主要业务是做电动门设备，公司成立四年多时间，每年将近千万的营收，应该算是比较顺利的初创公司。

老板本人也干劲十足，他就问我说，“老师，这个阶段，我是自己接大一点的项目工程去做，还是继续找经销商和工程商去合作呢？在网络上，我做什么样的品类更有优势呢？

我明白他其实想问的，是继续做原有的业务，还是去做更大的品类，买更多的设备，在网络上实现更大的发展？

我特别能理解他的心情，对很多的小微企业来说，创业实在不容易，业务有了进展，自然就想趁热打铁，能做的更大，更上一层楼。

他们就会去思考，接下来，我该选择哪些核心业务作为公司主要方向，我是不是可以去做一些我之前不敢想，不敢做的业务，我能不能利用互联网、包括短视频直播在更广的范围里实现更快的发展？

我听了之后，给了他一些建议。

目前公司一年的业务规模还不到1000万，相对应的，我们可以动用的资源和现金流都非常有限。

这是我们选择核心业务之前，需要考虑到的综合性成本因素。

接下来，不管是我们是自己去找工程项目，还是跟工程商合作，这都是属于企业如何选择盈利模式的问题，也就是在自己的交易链上，我要跟哪一个层级的用户去合作？

如果在网上直接接项目，当然，跟在单仁牛商继续学习，继续用我们所讲的全域矩阵营销的方法，可能会接到来自全国各地的项目，甚至是大型工程配套项目。

但是，这类大型工程项目需要深度沟通，需要出方案，做设计，甚至到当地去考察、投标，你可能还要有人去到本地落地实施。

而且，这样的工程项目周期一般都比较长，这也就意味着成交周期，包括工程落地的帐期要拉长，甲方如果比较强势，我们可能还要往里面垫资。

所以，这类业务在公司规模还比较小的时候，即使在网络上能有这样的线索去跟进，但在我们的能力范围以内，还是很难落地实施，也会产生现金流的压力，带来三角债的问题。

现实里从不缺乏这样的例子，有很多业务能力不错的公司，就是因为几笔订单回款难，帐期长，反而被拖垮了，不敢接单了。

所以，对小微企业来说，选择自己的核心产品和盈利模式，首先不是去看我能赚多少钱，千万不要被巨大的回报给冲昏了头脑。

而是看三个前提：

第一，我有没有这样的实力，我能调用的现金流和资源有多少。

第二，评估这个项目的周期和回款难度，它会不会对公司的经营带来不可预估的风险。

第三、从自己在全网上的布局来说，我的业务类别是不是垂直，我的优势在哪？我想要去吸引的目标对象是谁？我能不能接到目标用户的询盘？

这是很多企业走进互联网容易纠结，甚至犯错的地方。

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当然，有问题就要去思考解决的办法。

我给他提了3个建议，大家有类似的情况也可以去做参考。

第一点，先实现业务聚焦，先把一个垂直的细分品类做全。

对上面这位同学来说，就是先把在“电动门”这个大品类下面的垂直品类做好，比如说电动门当中的垂直门、空降门这样的业务做深做透，逐步把整个品类做全。

什么叫做全？

第一，把用在各种场景之下的电动门设备做归类，就像我们写本书，我要把目录先写出来，再一章一章去写。

这样就保证网络上来的用户，不管他用在什么场景，有什么的需要，都能找到我们，企业就可以逐渐成为这方面国内细分市场的领头羊。

第二，在网上分别起号，用我们所讲的全域矩阵营销的方式，专注给某一个品类做持续的推广，从短视频直播、图文、搜索引擎、各种社交和电商平台做广泛的布局，在网络形成霸屏的效果，抢占用户的心智，不管他怎么搜，都能找到我们。

当然，前提是先做自己最熟悉，最有优势的品类，等到公司在一个品类做到业务稳定，有了实力和沉淀之后，再去沿着产品、品类、行业、产业去扩散，把成功的方法做复制，往更大品类去跳跃。

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第二点，确定了垂直业务和品类之后，一定要根据产品做场景的细分。

就上面这位同学来说，他要做的就是把酒店用的、学校用的、社区用的、商场用的、政府机关这些要用到“门的场景”做细做足。

也就是把一个垂类业务多场景细分。

为什么这么做？

我们理解一个概念，用户购买的不是产品本身，而是在具体场景下的解决方案。

我的品类和实现的场景不完整，即使可以从网络上接到线索，也很难给用户带来好的价值和满意的解决方案。

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第三点、从盈利模式来说，要考虑业务的频次和周期。

在企业发展过程，大的项目工程本身属于低频、长周期业务。

也就是说，这类项目工程从接触到设计方案到落地，周期比较长，而且涉及到全国更大的范围。

对小公司来说，要完成这样的项目，所需要的人力、资源要求比较高，就算我千方百计咬咬牙今年把它做完了，但这种项目往往是一次性的，后续持续性的业务会比较少，明年客户从哪里来呢？

假如这个项目工程前期还要我们垫款，就会产生庞大的现金流压力，产生欠账甚至烂账的风险，不利于公司持续、稳健的经营。

所以，在这个阶段可以考虑开辟渠道资源，找到具备项目工程能力的强资源方合作，也就是找到一个频次比较高，周期比较短的细分领域，做好这一个细分品类的解决方案，打通经销渠道。

一旦我们的解决方案有优势，对合作商来说，他们只要有了新客户，就会持续地推动项目进行，就可以整合我们的品类，这样就能用一个细分品类去撬动整个经销网络。

对我们的企业来说，道理也一样，如果企业目前所做的业务是低频业务，一定要去找强资源方合作，让自己的业务产生连续性，企业的成长才有了基础。

当然，我们特别要注意的是，在和工程商、批发商合作之前，如果方案得到认可，那就尽量要求全款或者货到付款的结算方式，要用短周期结算，保证公司现金流的稳定。

这也是我为什么总在说一句话：

做企业一定要做一公分的宽度，我的优势在哪里？我可以去做好哪一些领域和品类的解决方案？

再去做一公里的深度，这个品类之下各种场景、全品类产品，或者是做一类客户群，再去研究他们的长尾需求。

当我们有了这样的基础，慢慢再扩张一公分，再去挖一公里，用这样的策略，确保公司长周期平稳的发展。

责任编辑| 罗英凡

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