2024企业管理关键：如何降本增效？

随着2024年的曙光初现，人们普遍形成了一种认识：这一年将充满挑战，我们必须做好长期奋斗和节俭度日的准备。可以肯定的是，“降低成本、提高效益”这一主题在未来将持续受到高度关注。

自1985年经济学家沃伦·本尼斯和伯顿·纳努斯提出“乌卡（VUCA）”概念以来，该理论一直有效地描述了冷战结束后的世界局势，但随着时间推移，VUCA已无法准确反映当前更为复杂的全球环境。2016年后，Jamais Cascio提出了新的“巴尼（BANI）”框架，更贴切地描述了现代社会的挑战。BANI强调的是：过去认为不稳定的因素现在变得不可靠，企业可能因脆弱的基础而迅速崩溃；人们不仅面临不确定性，还承受着更多焦虑；事物变得更加复杂，且遵循非线性逻辑，小决策可能引发大后果；信息过载使得世界更加难以理解。因此，在BANI时代，企业必须专注于降本增效，这是它们短期生存和长期繁荣的关键。

对于许多企业来说，降低成本和提高效率往往被误解为简单的裁员和降薪，这使得这些策略成为了缩减开支的代名词。数字经济应用实践专家骆仁童博士指出，企业管理者应该重新审视并确立正确的降本增效观念。裁员可能是最快速的减少支出的方法，但它绝对不是一个万能的解决方案。

尽管这种做法在短期内看似有效且直接，但它忽视了一个重要的事实：让员工努力工作而不给予适当的回报是一种不可持续的管理方式。

实际上，人力是一种资本，而非成本。因此，除非公司面临生存危机，否则不应轻率地采取裁员措施。

抓住管理中成本的主要关键

在企业经营中，我们所说的“成本”是一个广泛的概念，它涵盖了至少四个关键领域：产品成本、运营成本、管理成本和时间成本。

其中，产品成本和运营成本是直接且明显的。产品成本的组成要素包括材料、劳动力和制造费用，这些都受到采购、供应链、市场环境等因素的影响。同时，员工的质量、数量和生产效率也会对这一成本产生影响，而间接材料、人工和设备的使用也会影响费用的多少。运营成本，如销售和管理费用等，也是成本的一个重要组成部分，通常在企业降低成本时会首先被考虑，常见的措施包括裁员、减薪和控制开支等。

管理成本 则是一种既显性又隐性的成本。它包括沟通、协调和决策等方面，这些都受到企业内部沟通机制、决策流程和管理能力的影响。时间成本则完全是一种隐性成本，它主要涉及到货币的时间价值，并与企业的资产负债表和资本结构紧密相关。

不同的行业可能会面临不同的成本挑战。 例如，制造业可能更关注产品成本，消费品行业可能更关注运营成本，而服务业则可能更看重管理成本。对于金融企业来说，时间成本则可能是最关键的因素。因此，为了清晰地了解成本的主要问题和关键因素，我们需要深入分析并揭示成本结构的各个层面。

茅台酒和矿泉水的成本分析显示，产品成本并非主要矛盾，而是渠道费用和经销商费用占比较高。茅台酒的成本仅占3.2%，但渠道费用高达33.3%，净利润占49.1%。矿泉水的产品成本更低，但运营和广告费、经销商费用以及零售店费用也占据了较大比例，使得厂家仍能获得可观的利润。因此，控制渠道费用和经销商费用对于提高盈利能力至关重要。

企业在其发展的不同阶段中，不同成本产生影响也有差异性。 随着企业进入成熟期，产品和运营成本的优化空间逐渐缩小，此时，管理成本和时间成本等便成为了新的降本增效焦点。 因此，企业应首先深入分析成本结构，精准识别成本的主要矛盾所在。

在追求降本增效的过程中，企业常受困于传统的"头痛医头，脚痛医脚"的思维方式。然而，降本增效实际上是一项系统工程，它要求企业不仅关注单一成本点，还要全面考虑成本构成的各个方面。

企业需构建全价值链的成本控制能力，从客户需求的提出到产品规划、设计、研发、采购、生产制造、销售支持、物流配送、收款、售后服务等一系列环节，确保资源的有效利用和成本的合理控制。

研究表明，产品成本的80%在产品构思和设计阶段便已经确定，一旦设计完成，后续的降本工作将变得异常困难。因此，设计阶段的成本管理至关重要，但这并非设计部门的单打独斗，市场、采购、生产和销售等部门都应参与其中，共同探讨如何降低设计阶段的成本，形成综合解决方案。各部门在追求自身成本优化的同时，更应以公司整体利益为重，通过跨部门的高效协同，发掘并逐一克服潜在的成本节约点。

在全面削减成本方面，埃隆·马斯克无疑是行业翘楚。他的策略包括：推崇质疑一切需求的企业文化，运用垂直整合和成本分析图来降低开支。他们专注于那些简化设计的部件，减少多余的零件种类和车型，以此压缩成本并提升效能。这种模式类似于福特早期的流水线生产方式和单一车型战略，其核心目标是持续降低成本，让产品更加亲民。

小米在2018年4月25日发布的6X新品发布会上承诺，自2018年起其硬件业务的综合净利率将保持在5%以内，展现了其高效运营和对用户的深切承诺。小米6X售价仅1599元，近乎成本价，体现了小米对高品质和合理价格的执着追求，推动了产品的广泛普及。小米还在移动电源和空气净化器等多个领域采用相同策略，如将市场定价普遍在200元以上的1万毫安移动电源定价为69元，以及将原本价格数千元的空气净化器降价至千元内，这种一流品质和紧贴成本的定价策略彻底颠覆了行业格局，让更多优质产品得以普及。

将降本增效能力构筑在三个面向的组织上

在实践中，数字经济应用实践专家骆仁童博士观察到一个现象：许多公司的成本难以降低，这并不仅仅是因为业务的复杂性，更是因为组织的混乱。各部门各自为政，缺乏协同和整合，导致整体运作效率低下。因此，企业要想实现降本增效的目标，必须构建一个高效运转的组织结构。那么，要构建什么样的组织呢？骆博士表示，构建面向业务、面向客户、面向一线的流程化组织，减少内卷。

一、全员参与降本增效

企业兴衰，人人有责。降本增效不仅是管理层的任务，更需要全体员工的共同参与。强化成本管理理念和节约意识，从日常工作入手，加强学习工艺流程，熟练掌握操作技能，节约用水、用电、用材，杜绝浪费现象。同时，鼓励员工提出改进意见和建议，形成全员参与的良好氛围。

二、加强精细管理对标挖潜活动

生产过程中的精细管理至关重要。通过对标挖潜活动，查找最佳指标，确保生产各项要素在最佳状态下运行。加大监管力度，严格按照作业规程施工，保证工作面的正规循环。通过精细化管理，降低生产成本，提高企业效益。

三、靠技术改造降低成本

技术改造是降低成本的重要途径。采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。特别注重工艺技术改革，积极采取节能降耗措施，从根本上减少原材料的消耗。同时，建立研发设计标准化体系，为规模化生产提供有力支持。

四、靠过硬的质量降低成本

产品质量与产品成本密切相关。优质的产品不仅能提升企业竞争力，还能降低质量故障带来的成本损失。加强质量控制，推行生产现场快速反馈机制和QRQC质量管理方法。提高终检效率避免次品出厂减少外部投诉和质量损失。同时做好量检具的有效管理延长其使用寿命降低购置成本。

五、靠优化结构降本增产

优化产品结构和资本结构是实现降本增效的关键。产品结构应满足市场需求多样化消费者需求变化迅速。因此企业应根据市场趋势调整产品策略推出符合消费者口味的新产品以扩大市场份额。同时优化资本结构通过兼并、租赁、外包等方式加大资产流动和重组力度实现资本扩张降低成本提高市场占有率和竞争力。

总之实现降本增效需要全员参与技术创新质量控制以及优化产品结构和资本结构等多方面的努力。只有这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地实现可持续发展。 学会收敛，这样才能专注在最能创造价值的点上，实现效益最大化。

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